TOPLAM KALİTE YÖNETİM GELİŞTİRME SÜREÇLERİ

Toplam Kalite Yönetim Geliştirme   Süreçleri

Özet

Toplam Kalite Yönetim anlayışında hedef, müşterilerin istek ve beklentileri doğrultusunda ürün ve hizmetlerin kalitesinin yükseltilmesi ve verimliliğin artırılmasıdır. Toplam kalite felsefesinde kalite ve verimliliğin artırılması için çalışanların memnuniyeti, motivasyonu ve ödüllendirilmesi, performans değerlendirme ve ölçme yöntemlerinin kullanılması, organizasyondaki hataların ve yanlışların ortadan kaldırılması, ekip çalışmasına ağırlık verilmesi, başarılı organizasyonların tecrübelerinden yararlanılması, stratejik planlamanın yapılması ve benzeri hedefler üzerinde durulmasıdır.

ÖNSÖZ

Erdem Şeneroğlu Ocak 2022

“Öğrenme süreci belli bir hattan öğrenilmesi gereklidir. Denetlenememesi tüm süreçlerin iptal edilmesini gerektirir. Dolayısı ile hayatta geç kaldığıma değil, yapamadıklarıma üzülürüm”.

Pek çok kişi, her şeyi bildiği içindir ki hangi konuda iyi olduğunu bildiğini sanır. Bu kişiler genellikle yanılsalar da yanıldıklarını kabul etmezler. Kendilerinin ne olduğunu bilen insanlar, çoğu zaman hangi konuda iyi olmadıkları bilirler ve bu durumda bile birçok kişi kendisi hakkında yanılabilirler. Bununla birlikte, insan ancak bilgi güce dayanarak bir işi yerine getirebilir, zayıf taraflarını geliştirmeden gelişim sağlayamaz.

Asırlar boyunca insanlar, yanlış olsa da güçlü oldukları yanlarını öğrenmeye çok az ihtiyaç duymuşlar, insan olarak da belli bir konumun ortamında doğmuştur. Bir köylünün oğlu da köylü olmak durumundaydı, zanaatkarın kızı da başka bir zanaatkarın karısı. Artık insanlar fırsat eşitliği altında, özgür olarak seçme haklarının var olduğunu bilmeleri, nereye ait olduğun bilmesi için güçlerinin farkındalığına vardıklarını biliyoruz.

Fırsat eşitliği olduğu sürece gençler, geleceklerin güçlerini   çıkarmanızın tek yolu, geri bildirimlerin çözümlemesidir. Ne zaman doğru bir karar alırsa, ya da doğru bir eyleme geçerse, sonuçta ne beklediğini bir kenara not etmelidir. Kararlarınızın sonuçlarını beklentilerinizle karşılaştırdığınız da göreceksiniz ki eğer iyi çözümleme yapıp düşünceleriniz doğrultusundan sapma olmamışsa, her uygulamada başarılı sonuçlara ulaşabildiğinizi görürsünüz.

Hayatınızı, işinizi belirli ve devamlılığını kendinizin belirleyeceği sistematik düzen içine olmasını sağlayabilirseniz, yaşamınız boyunca her işi kolaylıkla başarmış ve geleceğini de belirlemiş olursunuz.

KALİTE, KALİTE YÖNETİMİ VE STRATEJİ NEDİR?

Yaşadığımız dünyada şirketler daha fazla karlılıklarını artırabilmek ve müşterinin memnuniyetini kazanmak için; ürünlerinin fiyat, üretim veya hizmet kalitesi ve satış sonrası hizmetleri gibi unsurlarını geliştirdiler. Bu gelişimlerin sonucunda iyi yönetilen şirketlerin ayakta kaldıklarını, bunları sağlayamayan veya yapamayan şirketlerin istenilen sonuca ulaşamadıklarını gördüler. Ayakta kalabilen şirketler bunun için ne yaptılar ki becerebildiler. Müşteri isteklerine cevap verebilen malları üretmeleriyle.

Bu ne demek ve nasıl yaparız? Cevabı karmaşık olsa bile basit.

Kalite…

Günlük hayatta sıklıkla kullandığımız ‘kalite’, herkes için ne anlama gelmekte?

Kalite kelimesi Türkçe kökenli bir kelime olmayıp sadece nitelik anlamına geliyor. Halk arasında da çok yaygın olarak kullanılan kalite kelimesinin ana kökeni, Fransızca qualité "nitelik, özellikle iyi nitelik" sözcüğünden alıntıdır.

“Kalitenin daha iyi anlaşılması için boyutları nelerdir ve ne önem taşımaktadır. Tüketicinin algıladığı kaliteyi David Alan Garvin, sekiz boyutta incelemiştir”.

1.    Performans boyutu: Üründe bulunan birincil özellikler

2.    Diğer unsurlar boyutu: Ürünün çekiciliğini sağlayan ikincil özellikler

3.    Uygunluk boyutu: Sunulan özelliklere, standartlara ve belgelere uygunluk

4.    Güvenilirlik boyutu: Ürünün kullanım ömrü içerisinde performans özelliklerinin sürekliliği

5.    Dayanıklılık boyutu: Ürünün kullanılabilirlik özelliği

6.    Hizmet görürlük boyutu: Ürüne ilişkin sorun ve şikâyetlerin kolay çözülebilmesi

7.    Estetik boyutu: Ürünün albenisi ve duyulara seslenebilme yeteneği

8.    İtibar boyutu: Ürünün ya da diğer üretim kalemlerinin geçmiş performansı

Prof. Dr. Ömer Peker’in “Toplam Kalite Yönetimi ve TS-ISO 9000 Standartları” yazısında şöyle söyler: “Toplam Kalite Yönetimi bir kalite kavramı değildir; bunun çok ötesinde bir yönetim yaklaşımı, bir düşünce ve yaşam tarzıdır”.

ISO 9000 İmalat ve Hizmet endüstrilerinde kalite güvencesi için kurulmuş, kapsamlı bir standartlar kümesidir. ISO 9000 serileri, bir firmanın kalite sistemini geliştirmesini, belgelemesini ve çalıştırılmasını ister, yani firma içinde yönetiminin kalite tetkik uygulamaları için sahip olduğu sorumluluktan, satın alma politikalarından, eğitime kadar uzanan kalite yönetim sistemleri uygulamalarının tümünü kapsar. “Bu standardın ne anlama geldiğini açıklamak için gerekli olan beş kalite kavramını (Kalite Politikası, Kalite Yönetimi, Kalite Sistemi, Kalite Kontrol, Kalite Güvencesi) tanımlar” (1).

 Bazı temel kalite kavramlarını verir, aralarındaki ilişkileri, farklılıkları açıklığa kavuşturur ve seçmelerine yardım ederek yol gösterir. “ISO 8402, ISO 9000 serisinin resmi bir parçası olmamakla birlikte; ‘ISO 8402’ e göre: Bir ürün veya hizmetin, tanımlanan veya talep edilen ihtiyaçları tatmin etme yeteneğini gösteren, özellik veya karakteristiklerin toplamı” (2).

ISO 8042 Kalite sözlüğünde ise: “Kalite; bir mal ya da hizmetin belirlenen veya olabilecek gereksinimleri karşılama yeteneğine dayanan özelliklerin toplamı” (3).

‘‘Kalite, bir ürün ya da hizmetin belirlenen veya olabilecek ihtiyaçları karşılama kabiliyetine dayanan özelliklerin toplamıdır’’ (TS ISO 9005)” (4).

“Kalite, bir ürün ya da hizmetin, kesin veya dolaylı olarak tanımlanmış ihtiyaçları karşılamadaki yeterliliğini belirleyen işlev ve özelliklerin bütünüdür” (5).

‘ASQ-Amerikan Kalite Derneği’ ne göre: Kalite, bir mal veya hizmetin belirli gerekliliği karşılayabilme yeteneklerini ortaya koyan karakteristiklerin tümüdür.

‘EOQC-Avrupa Kalite Kontrol Organizasyonu’ ne göre: Kalite, bir hizmetin veya ürünün isteklere uygunluk derecesidir.

‘DIN-Alman Standartlar Enstitüsü’ ne göre: Kaliteyi, bir ürünün öngörülen ve şart koşulan gereklere uyum yeteneği olarak tanımlamaktadır.

‘JIS-Japon Sanayi Standartları Komitesi’ ne göre: Kalite, ürün ya da hizmeti ekonomik bir yoldan üreten tüketici isteklerine cevap veren bir üretim sistemidir.

‘ISO–Uluslararası Standardizasyon Organizasyonu’ na göre: Kalite, bir ürün veya hizmetin, belirlenen ya da olabilecek ihtiyaçları karşılama kabiliyetine dayanan özelliklerin ve karakteristiklerin toplamıdır.

İbrahim Kavrakoğlu’na göre: ‘Yaratılan kalite, müşterinin gerçek gereksinimini müşteriden de iyi bilip bunu karşılamaktır’.

“Günümüzde kalite, yoğun rekabet ortamında işletmelerin rekabet güçlerinin göstergesi
olarak karşımıza çıkmakta ve sürdürülebilir başarının ve yok edici rekabet ortamında firmaların varlıklarını sürdürmeleri için anahtar bir kavram olarak görülmektedir” (6).

Uluslararası Standart Bürosu (ISO) ‘nun kalite için yaptığı tanıma göre: ‘bir mal veya hizmetin müşteri beklenti ve gereksinimlerini karşılayabilme yeteneğidir’ diye de tarif eder. Bu bağlamda, üst yönetimin yol göstermesi ve bütün çalışanların katılımı ile yürütülen, uzun dönemli, istikrarlı ve sistematik değişimi hedef alan, müşteri memnuniyetini ön planda tutan bir yönetim felsefesi şekline gelmiştir.

“ISO 9000, Kalite Yönetimi ve Kalite Güvencesi Standartlarının seçimi ve kullanımı için bir rehberdir. Bu standardın ne anlama geldiğini açıklamak için gerekli olan beş kalite kavramını (Kalite Politikası, Kalite Yönetimi, Kalite Sistemi, Kalite Kontrol, Kalite Güvencesi) tanımlar. Bazı temel kalite kavramlarını verir, aralarındaki ilişkileri ve farklılıkları açıklığa kavuşturur ve seçmelerine yardım ederek yol gösterir” (7).

Bu temel kalite tanımlamalarına yeni dönem gelişmelerinde, Strateji, Performans, Performans yönetimi, Performans Ölçüm&Değerlendirme tanımlarını da ekleyebiliriz.

Kalite Politikası: Bir kuruluşun üst yönetimi tarafından kabul edilen, bağlayıcı olarak yazılı beyan edilen kalite ile ilgili bütün amaçları ve yönlendirmesi denilebilir.

Kalite Yönetimi: Bir kuruluş içerisinde hedeflenen kalitenin gerçekleşmesi için, düzeyi tüm etkileriyle ele alan planlı ve stratejik bir şekilde sürdürülen, organizasyondaki değişik grupların çalışmalarını yönlendiren ve kontrol eden yöntemdir. Müşteri memnuniyeti ve sürekli iyileştirme olarak özetlenebilir. 

Kalite Sistemi: Bir kuruluş içerisinde hedeflenen kalite düzeyini, tüm etkileriyle ele alan, kalitenin gerçekleşmesi için planlı ve stratejik bir şekilde sürdürülen faaliyetlerin tamamıdır. Müşteri memnuniyeti ve sürekli iyileştirme olarak özetlenebilir. Sistemin sağlıklı şekilde işlemesini ve her an rapor oluşturabilmeyi sağlamayabilmelidir.

Kalite Kontrol: Bir üretim yerinde çeşitli kesimlerin gösterdiği kaliteyi geliştirme, onu koruma ve iyileştirme, tüketicinin tam beğenisini kazanma ve ekonomik seviyede bir üretim yapma imkanlarının sağlanmasını amaçlayan çalışmaların tamamı.

Başka bir deyişle:

“Kalite Kontrol: kalite güvencesi ve kalite ile ilgili tüm faaliyetlerinin temelini oluşturan kavramdır” (8).

Kalite Güvencesi: Genel olarak kalite standartlarının karşılandığını tespit etmek için bir projenin/hizmetin/kurumun çeşitli yönlerinin sistematik olarak izlenmesi ve değerlendirilmesi olarak tanımlanır.

Strateji: Strateji kelimesi Fransızca kökenlidir. TDK'ye göre strateji kelimesi anlamı:

- İzlem.
- Bir ulusun veya uluslar topluluğunun, barış ve savaşta benimsenen politikalara destek vermek amacıyla politik, ekonomik, psikolojik ve askerî güçleri bir arada kullanma bilimi ve sanatı, sevkülceyş (TDK, isim, eskimiş, (se'vkülceyş), Arapça sevḳ + ceyş Strateji).

Fredman’ın Strateji (Bir Tarih), kitabını incelediğimiz de anlamlandırmak ve anlamak için çok şeyin olduğunu fark ediyorsunuz. İnsanlığın var oluşundan günümüze kadar geçen zaman içinde, birçok kişiler tarafından anlatılmış, tarif edilmiş (her konu için). Özellikle savaş konusu ile ilintilemişler. Kutsal Kitap, eski Yunan mitleri, Sun Tzu ve Machiavelli’yi stratejik düşüncenin sırlarını paylaşıyor. Kısaca konu hakkında diyebilecek çok şey var diyebiliriz.

“Martin van Cleveld (İsrailli askeri tarihçi ve teorisyen), 1800’den öce strateji var mıydı, diye sormuştu. Bu kitabım perspektifi açısından, tabii, primatların sosyal gruplar oluşturduğu zamandan beri vardı” (9).

“Herkesin bir stratejiye ihtiyacı vardır. Orduları, önemli şirketleri ve siyasi parti yöneten liderlerden bir stratejiye sahip olmaları zaten hayli uzun sürelerden beri beklenir durumdaydı, ama günümüzde artık hiçbir ciddi organizasyonun bundan yoksun olması düşünülemez duruma geldi. Bir stratejiye sahip olmanın, bakışlarımızı kısa vadeli veya önemsiz konulardan ayırıp uzun vadeye, esas konulara bakabilmemizi, belirtiler yerine nedenleri ele alabilmemizi, ağaçlardan öte ormanı görebilecek yeteneği çağrıştıran etkisi var gibi görünmektedir. Stratejimiz olmadan herhangi bir sorunla yüzleşmek ya da herhangi bir amaca yönelmek, ihmalkarlık olarak görülmektedir. Herhangi bir askeri harekatın, şirket yatırımının ya da hükümet girişiminin, ortada değerlendirilecek bir stratejisi olmaksızın destek bulabilmesi mümkün değildir” (9).

Konumuz şirketler olduğunu göre, firma yönetiminde strateji anlamı, bir firmanın içinde yer aldığı ortamın dinamizmine karşın, kararlılığını koruyarak, varlığını sürdürmek ve pazarda başarı elde etmek için seçtiği yolu belirlemektir. Stratejinin genel özellikleri nedir dersek. Strateji, bir çözümleme sürecidir. Kullanacağımız metotların sonuçlarını önceden belirleyebilmemize olanak tanıyan düşünme sistemi barındırır. Bu düşünme yöntemi, mantık ilkeleri ve yapılabilir ilişkileri üzerine kurulmuş, karar verme ve kararlar içindeki engellerin kaldırmasıyla ilgilidir.

Strateji belirleme sürecinin ise önemli bir niteliği çevredeki fırsat ve tehlikeler ile işletmenin güçlü ve zayıf yanlarının detaylı bir şekilde incelenmesi ve isabetli stratejik kararlar alabilmek için bu incelemelerde elde edilen verilerin en iyi bir şekilde değerlendirilmesi anlamında kullanılan kapsamlılıktır.

Firma düzeyinde performans, performans yönetimi, performans ölçme ve değerleme konularına çok boyutlu performans değerleme yaklaşımlarını görmemezlikten gelmemeliyiz.

Performans: Performans TDK göre; isim, Fransızca kökenlidir performance. Anlamı: Başarım.

“Performans hedeflere ulaşmada belirleyici olan çıktıların ve çıktıların üretiminde kullanılan kaynakların ölçülmesi; belirlenen bir amaca ulaşma düzeyi, amaçlı bir faaliyetin verimliliği ve etkililiği olarak tanımlanmaktadır. “Ayrıca etkililik, verimlilik, kalite, çalışma hayatının kalitesi, yenilik, karlılık gibi bazı performans göstergeleri arasındaki karmaşık karşılıklı bir ilişki olarak tanımlamaktadırlar.  Performansı, bu tanımlardan yola çıkarak herhangi bir faaliyet sonucunda ortaya çıkan çıktıyı ya da elde edileni nicel ya da nitel olarak belirleyen bir kavram olarak tanımlayabiliriz” (10).

“Performansı işletme düzeyinde inceleyecek olursak, bir iş sisteminin performansı, belirli bir zaman sonucundaki çıktısı ya da çalışma sonucu olarak tanımlayabiliriz. İşletmelerin amaçlarına ulaşma derecesi bu sonuçlara göre değerlendirilmelidir. Bu durumda performans, işletme amaçlarının gerçekleştirilmesi için gösterilen tüm çabaların değerlendirilmesi olarak tanımlanabilir” (11).  

Performans yönetimi:1990’lı yıllara kadar “Performans Değerlendirme” olarak adlandırıldı. “Örgütü istenen amaçlara yöneltmek için örgütün mevcut ve geleceğe ilişkin durumları ile ilgili bilgi toplama, bunları karşılaştırma ve performansın sürekli gelişimini sağlayacak yeni ve gerekli etkinlikleri başlatma ve sürdürme görevlerini yüklenen bir yönetim sürecidir (12). Performans yönetimi şirket performansını geliştirmek amacı ile bireylerin ve ekiplerin performanslarının planlanması, değerlendirilmesi ve geliştirilmesidir için gerçekleştirilen bir dizi faaliyetten oluşan sistematik bir süreçtir.

Performans Ölçüm&Değerlendirme: Kişilerin performans düzeylerini ölçümü veya değerlendirmek için geliştirilmiş pek çok yöntem vardır. Bunlardan bazıları performans değerlendirme de ilk uygulama örneklerinde kullanılmaya başlanmış olan ve günümüzde de çok yaygın olmasa da uygulamalarına devam edilen ve geleneksel değerlendirme yöntemleri olarak adlandırılabilecek yöntemlerdir.

Günümüzde; çalışanların performansın davranışsal boyutunun belirlenmesinde ise yetkinliklerden yararlanılmaktadır. Firmalarda ise üst yönetimden alt kademe çalışanlar ve firmanın tümünün çalışma ve kayıtlar da dahil hepsinin, uygulamada karşılaştığı sorunları çözmek ve daha objektif ölçümlemesinin yapılabilmesi için geliştirilmiş çağdaş/modern yöntemler olarak adlandırılan yaklaşımları içermektedir.  Yetkinliklere dayalı performans değerlendirme de temel amaç üstün performanslı çalışanları ortalama düzeyde performans gösterenlerden ayırmaktır.

Performans yönetimi sisteminin yöneticiler tarafından daha fazla benimsenmesi gereği ve yürütülmesinde yöneticilerin üstlendikleri sorumlulukları, sistemin örgütün temel hedef ve ihtiyaçlarına ulaşılması doğrultunda ki katkısını artırmakta ve daha yararlı olmasına neden olmaktadır. Performans Yönetimi Sistemi çalışanları, yöneticileri ve organizasyonun kendisini ilgilendiren bir sistemdir. Tablo 01 ‘de performans değerlendirme ile performans yönetimi arasındaki farklar belirtilmiştir.

 Tablo 01: Performans Değerlendirme ve Performans Yönetimi

 Firmalarda performans yönetim sürecinin nasıl işlediği, hangi aşamalardan oluştuğu prosedür halinde veya o amaç çerçevesinde belirlenmeli. Bu süreçte klasik yönetim görevleri-planlama, yönlendirme, yürütme, kontrol-temelde firmanın vizyon, misyon, politika ve taktik planlarının doğru olarak hazırlanması; planlarla uygulamaların uyumlarının izlenmesi, performanslarının ölçülmesi; sağlanan bilgilerin özendirici, çalışmalardan soğurucu olmayan biçimlerde yönetime ve çalışanlara aktarılması ve firma içinde çoğunluğun desteğin verilmesi gereklidir.

Toplam kalite yönetiminin temelin de sürekli iyileştirme, yüksek performans, çalışanların etkin katılımı önemlidir. Bunun için performans değerlendirme dikkat edilecek olan; bireyler ile birlikte ekiplerin performanslarının değerlendirilmesinin yapılmasıdır. Bu firmalarda başlatılan yeni girişimlerin getirisi kısa sürede, daha yüksek oranlarda gerçekleşmektedir. Bu da müşterilerinin, çalışanlarının beklentilerini karşılayacak veya aşacak şekilde katma değer yaratırlar.

Finansal ve finansal olmayan ölçülerle çalışan firmalar, kalite ile ilgili çalışmalarında, kalitenin tüm boyutlarını dikkate almak zorunluluğunu hissetmeliler. Firmaların unutmayacakları bir ürünün veya hizmetin kalite seviyesi, üretim prosesleri sırasında oluşur. Yaşanan kalite anlayışında, hizmet kalitesinde sadece çıktı göze alınmamakta, çıktının sunuluş kısmı da önem kazanmakta olduğunu bilmeliler.

Beklenen kalite anlayışında, kalite hoşnutsuzluğun önüne geçecek şekilde, tatmin eden kalite ise müşteri taleplerinin müşteriyi tatmin edecek şekilde olmalı.

Algılanan kaliteyi müşterilerin beklentileri ile algılamaları arasındaki farkın pozitif yönlü mü yoksa negatif yönlü mü olduğu ile bu farkın mutlak büyüklüğü ile ilgilisi olduğunu tahmin edebilmeliyiz. Bireysel hizmet kalitesi için de müşterilerin algıladığı kaliteden farklı olarak, çalışanların hizmet kalitesini anlayacak düşünceyi geliştirmemiz gereklidir.

Geleceğin ne getireceğini kimse bilemez; ancak mevcut seçenekler arasında zeki tercihler yapabiliriz. Farklı potansiyel sonuçları tartışabilme kapasitesine sahip olmak iyi kararlar almada önemlidir.

Alınacak veya alınan tüm eğitim ve bilgiler içinde sadece belli bazı beceriler, rasyonel karar verme özelliğine katkıda bulunuyor. O halde, risk değerlendirmeleri konusunda neler yapabiliriz?

Bu bağlamda da Toplam Kalite Yönetiminde sadece, yönetim iyileştirmesi olarak görürsek yanılırız. Bununla birlikte her yöndeki iyileştirmelerin yapılması için, firmanın karlı olması, Karl Marx’ın dediği gibi artı-değer kazanabilmesi gereklidir. Bunun içinde yöntemleri finansal gelişimler içinde kullanabilme ve risklerin neler olabileceği gibi çözümleri de yapmalıyız. Çözümlemeler de kullanılan oranların bilinmesi ve nasıl kullanır, nerede bulunur gibi bilgi verilerini de çözümlemelerini yapılması gereklidir. Bunları şöyle sıralayabiliriz:

Örneğin: Likidite Oranları (Firmanın likidite durumunu analizde kullanılan oranlar), Finansal Yapı Oranları (Mali bünye ile ilgili oranlar), Devir Hızları, Faaliyet Oranları (İktisadi varlıkların kullanılışı ile ilgili oranlar), Kârlılık Oranları (Kârın ölçülmesinde ve değerlendirilmesinde kullanılan oranlar) ve buna benzer finansal kombinasyonları dikkate almalıyız.

Yukarıda çözümlemelerin formül ve formül sonuçlarının istenilen aralıkların neler olması gerekliliğinin bilinmesi, firmaların finansal güvenliği sağlaması diye düşünmeliyiz. Riskleri doğru anlamak finansal tuzaklara düşmeyi önlediğini unutmamalıyız.

Yöntemler ki standardizasyon sayesinde verimliliğin artacağı, kalitenin iyileştirileceği ve kâr marjını da artırma yöntemlerini düşünmeliyiz. Böylece kaliteli çok miktarda ürün üretebileceğinden standardizasyon, şirketin gelirine olumlu katkıda bulunur. Üretim faktörleri, doğru tasarlanmış süreçler ve zaman itibarıyla israfın önlenmesi de şirketin geliri arttıracaktır.

Dünya rekabet koşullarının son derece acımasız olması firmaları farklı yöntemleri kullanma arayışına itmiştir. Bir örgütün sürekliliğini sağlamanın temel koşulu olarak, örgüt stratejisinin değişen koşullara adaptasyonu ve belirlenen örgüt stratejisinin uygulamaya aktarılması özellikle stratejik yönetim alanında giderek artan bir önem kazanmaktadır. Bunu göz önüne alarak yeni bilgi gelişim ve teknolojilerini takip ederek, uygulama yöntemlerine hazırlıklı olmalıyız.

Artık modern ve stratejik düşünce yöntemleri tartışan firmalar, muhasebeleştirme sistemlerinin finansal ölçülerine karşı giderek artan tartışmalar ve eleştiriler yapmaktadırlar. Bu tartışma ve eleştiriler firmaların geçmiş eylemlerine ilişkin bilgi veren ancak geleceğe ilişkin ne yapmaları veya yapacakları bilgilendirmeden ile ilgili hazırlıktan yoksun oldukları görüşleri ne karşılık TS EN ISO 9001:2015 Kalite Yönetim Sistemleri- ŞARTLAR Standardında, Performans değerlendirme ve devam eden maddelerde risk çözümlemesi ve Swot Çözümlemesi gibi yöntemleri zorunluluk haline getirdi.

“Toplam Kalite kavramındaki, toplam, tüm çalışanların katılımını, yapılan işlerin tüm yönlerini, müşterilerin ve üretilen ürün ile hizmetlerin tümünü kapsıyorken, kalite, müşterinin bugünkü beklenti ve ihtiyaçlarını tam ve zamanında karşılayıp onlara gelecekteki beklentilerini aşan ürün ve hizmetler sunmayı ifade etmektedir” (13).

Hizmet/ürün alan ve sunanların beklentilerinin yerine getirilmesini temel olarak alan, çalışanların bilgilendirilmesini, yetkilendirilmesini ve takım çalışmalarıyla tüm süreçlerin sürekli iyileştirilmesini hedefleyen, bir yönetim felsefesidir.

“Toplam kalite yönetimi ya da kısaca TKY; müşteri ihtiyaçlarını karşılayabilmek için kullanılan insan, iş, ürün ve/veya hizmet kalite gereksinimlerinin, sistematik bir yaklaşımla ve tüm çalışanların katkıları ile sağlanmasıdır. Bu yönetim şeklinde uygulanan her süreçte tüm çalışanların fikir ve hedefleri kullanılmakta ve tüm çalışanlar kaliteye dahil edilmektedir” (14).

“Toplam kalite yönetimi; uzun dönemde müşterilerin tatmin olmasını başarmayı, kendi personeli ve toplum için yararlar elde etmeyi amaçlar ve kalite üzerine yoğunlaşır. Tüm personelin katılıma dayalı bir yönetim modelidir” (15).

T'si, toplamı; tüm çalışanların katılımını, yapılan işlerin tüm yönlerini, müşterilerin ve üretilen ürün ile hizmetlerin tümünü kapsıyor.

K 'sı kaliteyi; yani müşterinin bugünkü beklenti ve ihtiyaçlarını tam ve zamanında karşılayıp onlara gelecekteki beklentilerini aşan ürün ve hizmetler sunmayı ifade ediyor.

Y 'si yönetimi ise; firmayı yöneten kişi veya yönetim kurulu, yönetimin her konuda, beyaz ve mavi yakalı çalışanların tümüne demokratik yapı içinde liderlik yapması, çalışanlara örnek model oluşturması ve şirket çapında katılımcı yönetimin sağlanması anlamına geliyor.

Dolayısıyla Burada bir işletme kültürünü de oluşturan yönetim sistemidir. Toplam Kalite Yönetimi; uzun dönemde müşterilerin tatmin olmasını başarmayı, şirketin devamlı, sağdık, bağlı bir müşteri haline getirmeyi, kendi personeli ve toplum için yararlar elde etmeyi amaçlamalı ve kalite üzerine yoğunlaşmalıdır. Bu da tüm çalışanların katılımları ile çalışanların enerjisini aynı noktaya toplayarak fayda sağlayabilecek bir yönetim modeli olmalıdır.

Toplam Kalite Yönetimi, tıpkı bir organizma gibi hatalarını düzelmesi, gerekli yenilikleri, eklemeleri kendi üzerinde uygulaması ve onunla bütünlenmesi gerekmektedir. Bu da sistemin gelişmesi, iyileşmesine yol açar. Kısaca sürekli gelişen, kendini yenileyen canlı gibi olmalı ki, müşteri memnuniyetin devamını sağlayabilmelidir. Bu gelişimleri de bilimsel, kontrol edilebilen, ölçülebilen yöntemler ile yapmalıdır.

Toplam Kalite modelinin temelinde “hataları ayıklamak” yerine “hata yapmamak” yaklaşımı vardır. Bu nedir? Diye düşünmeye başladığımızda, şöyle sonuçlara ulaşıyoruz. Ölçülemeyen şeyi geliştirilemezsin. James Harrington ’un söyledi rivayetlerine göre “Ölçemezseniz anlayamazsınız. Anlayamazsanız kontrol edemezsiniz. Kontrol edemezseniz daha iyiye götüremezsiniz” diyor. Bu nedenle ölçüm ve istatistik, Toplam Kalitenin vazgeçilmez parçası olduğunu anlayabiliyoruz.

Kalite Yönetimi, Kalite Yönetimi Kuramı (Quality Management Theory), Toplam Kalite Kontrolü (Total Quality Control), Sürekli Kalite İyileştirme (Total Quality Improvement-TQI) gibi pek çok isimler ile anılmaktadır. En yaygın olan Toplam Kalite Yönetimi (TKY) (Total Quality Management-TQM)’ dir. Kalite yönetimi, hangi sektörde olursa olsun başarısı müşterilerin beklentisini karşılamaktan geçmektedir. Bunun için de uygulanma aksaklığı çıkabileceğini düşüncesi ile, çalışanlara bunu düzeltme yetkisi vermelidir.

Kökeni 1920lere dayanan kalite yönetimi, üretim, denetim ve mühendis temelli olarak başlayıp daha sonra başına “Toplam” ifadesini alarak kurumsallaşmıştır.

1950’lerden sonra yatay ve dikey olmak üzere örgütlerde iki yönde yaşanmıştır. Yatay genişleme tedarikten pazarlamaya kadar zincirdeki tüm paydaşları kapsamakta. ‘Zincir, en zayıf halkası kadar güçlü olacaktır’ anlayışını kabul etmek demektir. Dikey genişleme ise işlerin sadece orta düzey yöneticiler ve alt kademe çalışanlarla değil tüm sistemde ki çalışanlar ile, kaliteyi bir felsefe olarak görmelerini ve işlerin emir komuta zinciriyle değil bütüncül ve katılımcı anlayışla yapılmasını savunur. Yönetim anlayışının ‘Toplam Kalite Yönetimi’ olarak anılmaya başlanması da bu zamana dayanır diyebiliriz.

Toplan Kalite Yönetimin de değişim kavramının işleyişini gösteren değişim döngüsünün önemli bir yeri vardır. Toplam Kalite Yönetimi felsefesinin esası sürekli gelişmeye dayanmaktadır.

Kalite kavramının geldiği en son aşamayı gösteren bir yönetim modelidir. Hayatın her alanında kaliteyi hedefleyen bir yönetim felsefesi düşüncesinden kendimizi alıkoyamayız.

Sürekli Gelişme = İyileştirmenin Temel Felsefesi, sistem sonunda sistem hatalarının tespit edilip giderilmesinden ziyade, sistemin kendi kendisini hatasız çıktıya ulaşacak şeklide kontrol etmesi olmalıdır.

Kısaca şöyle de diyebilmeliyiz. “Toplam Kalite Yönetimi, şirket ve çalışanlar için bir yaşam ve çalışma biçimi olarak kabul etmeleri, başarıya götürmenin başlangıcı olabileceğini” düşünmeliler.

Öncelikli olarak oluşan veya oluşabilecek problemler belirlenmeli. Bu problemlerin çözümlerinin neler olabileceği tartışmalar.

PUKÖ (planla-uygula-kontrol et-önlem al); adım adım plan yaparak sonuca ulaşmakta kullanılan sistematik bir yaklaşımdır (Vikipedi, özgür ansiklopedi).

PUKO döngüsü (Tablo 02) ve SWOT çözümlemesi ile de sebep sonuç, iç ve dış faktörleri tanımlama ilişkisi bulunmalılar. 

                                                            Tablo 02 PUKO döngüsü 

SWOT Çözümlemesi; bir projede ya da bir ticari girişimde kurumun, tekniğin, sürecin, durumun veya kişinin güçlü (Strengths) ve zayıf (Weaknesses) yönlerini belirlemekte, iç ve dış çevreden kaynaklanan fırsat (Opportunities) ve tehditleri (Threats) saptamak için kullanılan stratejik bir tekniktir. Bu teknik projenin ya da ticari girişimin hedeflerini belirlemeyi ve amaca ulaşmak için olumlu ya da olumsuz olan iç ve dış faktörleri tanımlamayı gerektirir (Vikipedi, özgür ansiklopedi).

Swot Çözümlemesi; kişi ve/veya kişilerin, girişimin ya da işletmenin iç ve dış faktörlerin çözümlemesini yaparak karşısına çıkabilecek fırsatları değerlendirmesine ve tehditleri ön görmesine olanak sağlar. Bu olanaklar, kişi ve/veya kişilerin farklılıkları, başarı olarak kullanmasına yardımcı olur.

Swot Çözümlemesi ile çözüm yolu ve yolları test edilerek doğru, istenilen sonuç/sonuçları sağladığı veya sağlamadığının denetimi sonuçlarına göre, düzenli olarak yapılan ölçüm, sonuç kontrolleri ile çözümleme yapılarak istenilen verilerin alınması ile çözümün benimsenmesi aşamanda, sürekli kontrol edilerek aşamaların tekrarları, denetleri yapılması gerekli yöntem olarak kabullenilmelidir. Burada bulunan sonuçları süreçleri değiştirmek veya farklılaştırarak sonuçlara ulaşabilir (Tablo 03)

                                                Tablo 03 Kalite Yönetimi ve TKY Süreçler 

TOPLAM KALİYE YÖNETİM FELSEFESİ VE GELİŞTİRME YÖNTEMLERİ

Öncelikli olarak kurulmakta olunan TKY (Toplam Kalite Yönetim) sisteminin, firmanız bazında genel kabul görmesi ile birlikte, üst yönetimin bu iş için büyük desteğinin sağlanması önemlidir. Üst yönetim bu yolculukta sabırlı davranmadığı sürece, başarıya ulaşma şansı yok diyebiliriz. Bunların göz önüne alınması, konuşularak belirli zorlukların neler olabileceği ve nerelerde kırılmaların oluşacağını öncelikle üst yönetim ve çalışanların bilmesi, birinci şart gibi görülmeli. Hiçbir sistemin, farklığı kabullenilebilmesi kolay olmayan aşamadır. Önceliğimiz bunu nasıl, ne şekilde yapılacağını iyi bilerek, taraflara açık ve net bicimde anlatmak gerekir. Firma için planlanmış belirtilenen yol haritası, hedeflenen amaçlara ulaşmasını sağlayacağı gibi, gelişimin de istenildiği şekilde olmasını belirler.

“Sistem Yönetimi, kalite planları ile aynı doğrultuda uzlaşmış olmalı ve kalite planlaması için belirlenen göstergeler kullanmalıdır. Üst yönetim, hiç bitmeyecek bir süreç olan uygun kalite sistemlerinin geliştirilmesini ve sürdürülmesini mutlak sağlamalıdır” (16).

Kısaca bu yol, uzun ve devamlılık ister. Aynı şeyleri konuşmaktan, yapmaktan veya yazmaktan yorulup bıkılabilir, pes edilmediği sürece amaçlara ulaşmak kaçınılmazdır. Sitemin gelişimine katkı koyabildiğiniz sürece, firmanın gelişimi de sağlanmış demektir.

“Yöneticinin 1950'lerin başlarında tanımı değişmiş ve "Bir yönetici, insanların performansından sorumludur," denilmeye başlanmıştı. Bugünün yönetim tanımı, “Bir yönetici, bilginin uygulanmasından ve performansından sorumludur” şeklindedir” (17).

İşletmeleri hedefledikleri, amaca ulaşabilmelerinin en önemli yollarından biri ürün veya hizmetlerinin istenilen kalite şartları, özellikleri ile üretilmesi varsa hatalardan ayrıştırılmış proseslerinin kontrol altına alınmasıdır. Bu amaçla çalışmaların istatistiksel proses kontrol teknikleri ele alarak değerlendirmeliler.

İstatistiksel Proses Kontrolü, bir prosesi sürekli denetleme ve prosesteki değişkenliği kontrol altına almada kullanılan bir kalite kontrol metodu olarak değerlendirmeliyiz. Kalite yönetimi sisteminde İstatiksel prosedür tekniklerini kullanabilmesi için İstatistik bilgisini bilmek, onu kullanılır ve anlayabilmek şartı gerektirir.

Bu bağlamda “toplam kalite yönetiminde sorun çözme tekniğine temel oluşturan temel araçların varlığı oluşmuş ve gelişmiştir” (18).

Kalite yönetimi araçları olarak verilere dayalı karar vermede kullanılan başlıca araçları şöyle sıralayabiliriz.

1. Neden (sebep)- Sonuç Çözümlemesi (Balık kılçığı diyagramı)

Belirli bir sorun veya sonucun nedenini araştırmak, belirlemek ve göstermek için kullanılan bir tekniktir. Bu diyagram belirli bir soruna etki eden tüm faktörlerin nedenlerini bir şekil üzerinde göstermek için oluşturulur. Süreçte meydana gelen değişkenliklerin potansiyel kaynaklarını belirlemek amacıyla sürecin elemanlarını grafiksel olarak gösteren bir araçtır.

2. Kontrol (Denetim) Çizelgesi (check sheet)

Yeterli ve etkin bir iç kontrol sisteminin kurulması, sistemin geliştirilmesi, standartlara uygun olarak
işlemesi, yapılan faaliyetler, idari ve mali yönlerden alınan kararların iç mevzuata uygun yürütülüp
yürütülmediği, eksik yönlerinin belirlenerek gerekli önlemlerin alınması, sistemin sürekli izlenmesi ve
kapsamlı bir şekilde değerlendirilmesi anlaşılabilir

Verilerin kayıt edilmesi ve düzenlenmesi için kullanılır. Belirli bir zaman aralığında meydana gelen hataların ortaya çıkma nedenlerini ve kaynaklarını bulmak amacıyla sorunları çetele ile göstererek sıklık derecesinin saptanması için kullanılan yararlı bir araçtır.

3. Kontrol diyagramı (Kontrol grafikleri)

Verilerin kayıt edilmesi ve düzenlenmesi için kullanılır. Belirli bir zaman aralığında meydana gelen hataların ortaya çıkma nedenlerini ve kaynaklarını bulmak amacıyla sorunları çetele ile göstererek sıklık derecesinin saptanması için kullanılan yararlı bir araçtır. Proses kontrolü, üretim sırasında dış etkenlerin neden olduğu kalite problemlerinin geciktirilmeden çözümleme yapıp, değerlendirilmesini ve böylece meydana gelebilecek zararların önüne geçerek verimliliğin artırılması amaçlanmasıdır.

4. Histogram (Sütun grafiği)

Histogramlar en basit istatistiksel çözümleme araçlarından biridir. Veri sıklıklarının grafiksel olarak ortaya konmasını sağlar. Histogram da yer alan veriler ne kadar çok olursa, elde edilen histogram o derece gerçeğe yakındır. Histogram, gruplandırılmış bir veri dağılımının sütun grafiğiyle gösterimidir. Diğer bir ifadeyle, tekrarlı sayılardan oluşan verilerin, uygulanan işlemlerden sonra önce tabloya, tablodan yararlanarak grafiğe aktarılması, yani veri gruplarının grafiğinin dikdörtgen sütunlar halinde gösterilmesidir.

5. Pareto diyagramı

Verileri sınıflandırarak önceliklerin belirlenmesini kolaylaştıran, her bir unsurun, önem derecesine göre toplam sonuca katkısını göstermek ve öncelikledirler bu amacıyla kullanılmaktadır. Pareto ilkesi 80/20 prensibi veya ‘önemli az’ olarak da bilinmektedir.

6. Çetele (Saçılma, Frekans, Serpilme, Dağılma) diyagramları

Çetele: İçin Muzaffer Sencer, BSTS/Yöntembilim Terimleri Sözlüğü, Ankara (1981), TDK yer alan “[es. t. puvontoj] [İng. tolly, pointoge]: Bir alan araştırmasında gözlemci takımın çalıştığı gün ve saatleri ya da herhangi bir iş yükünün bölüşümünü gösteren ölçümlü yazım” tanımı daha uygun olabilir.

Serpilme diyagramı, iki değişken arasındaki ilişkiyi göstermek ve bu iki değişken arasında korelasyon olup olmadığına karar vermek, bir neden sonuç ilişkisi olabileceğini ya da neden-sonuç ilişkisi olmadığını göstermek amacıyla kullanılan grafiksel bir araçtır. "Neden ve etki diyagramı + Serpilme diyagramı=Kalite problemlerinin çözümü". Karşılıklı ilişkide olduğu düşünülen iki veri setinin birbiri ile olan ilişkilerinin düzeyinin incelendiği diyagramlardır.

7. Akış, diyagramı (Akış şeması)

Nedenlerin belirlenmesini kolaylaştıran araçlardan biri de süreç akış diyagramlarıdır. Süreç akış seması bir mal veya hizmet üretimindeki adımları, bunların birbirleriyle ilişkilerini grafiksel olarak göstermek için kullanılır. Akış diyagramlarında ayrıntıları içeren açık ifadeler bulunduğunda yapılan işin anlaşılması ve tanımlanması kolaylaşır.

8. Tabakalama (Gruplandırma-Sınıflandırma)

Verinin değişkenlik kaynaklarına göre gruplara ayrılarak kaydedilmesi ve işlenmesi olarak tanımlanabileceği gibi kategorilere ve özelliklere göre bilgilerin sınıflandırılması süreci olarak da ifade edilebilir. Gruplandırma (stratification) tekniği, verilerin ayrılarak daha kolay anlaşılır duruma getirilmesini sağlar.

Örneğin, firmada üretilen ürünlerin makinalara ayrılmasında veya birden fazla vardiya çalışan firmalarda üretilen ürünlerin vardiyalara göre gruplandırılması mümkündür. Bunun dışında, malzeme, makina/araç-gereç, operatör, işletme şartlan, zaman, çevre ve iklim gibi faktörlere ilişkin de gruplandırma yapılabilir.

Söz konusu faktörlere (verilerin özelliklerine) göre gruplandırma, verilere ilişkin sorunun hangi özellikten kaynaklandığının belirlenmesini sağlar

TOPLAM KALİTE YÖNETİMİNİN ÖGELERİ VE İLKELERİ

1. Liderlik: Toplam kalite yönetiminde lider demek yöneten değil yönlendirendir. Liderlik önceden saptanmış amaçlar doğrultusunda iş görenleri ortak davranışlar sergilemeye yönlendirmedir. Grubun amaca ulaşmasında yol gösterendir. Yolu gösterirken motive edendir. 

2. Müşteri Odaklılık: Müşteri hızla değişir. Sürekli farklı isteklerde bulunur, eleştirir. Memnun edilmesi gereken en önemli unsurdur.  Uygulamalarının en temel amaçlarından bir tanesi, örgütün tüm paydaşları arasında dengeli sonuçlar geliştirilmesidir. TKY müşteri odaklı uygulamalar bütünü olduğundan müşterilerin istek ve ihtiyaçlarının karşılanmasına yönelik stratejiler çerçevesinden çalışır.

3. Sürekli Gelişme ve İyileşme “Kaizen”: Toplam kalite yönetiminin temelinde, iyinin düşmanı daha iyidir anlayışı ile daha iyiyi ve kaliteliyi arama, bunun içinde yer almaktır. Sonuç odaklı değil süreç odaklı bir kavram ve düzenli küçük gelişmeleri sürekli iyileştirmeyi öngörmeliyiz.

Sürekli gelişme, dinamik bir süreçtir. Kendini yeniler. Bu sürecin dört aşamasını Edwards Deming ’in PUKO döngüsü ile, planlamak, Uygulamak, Kontrol etmek, Önlem almak ile yapmalıyız. Her süreç tamamlandığında, yeni süreç başlamalıdır. Süreçte her ekip, her eleman kendi işini geliştirmek ile yükümlü olduğunu hissetmelidir.

4. Hedeflerle ve Verilerle Yönetim: Her alanda çalışmalar ölçülebilir hale getirilir ve bu ölçümlere göre hedefler belirlenir. Bu hedeflere ulaşıp ulaşılamaması, devamlı ölçülmelidir.

5. Süreç Yönetimi: Kaynakları işleyip onlara artı değer katarak, sürekli gelişmenin sistematik ve planlı bir şekilde sürdürülmesini ve ürün ya da hizmet olarak çıktı haline getiren destek hizmetlerinin verilmesi, yapının üretimi ve dağıtımı gibi tedarikçi, ortak ve müşterilerle ilgili tüm uygulamaları içermektedir.

6. Sürekli Eğitim ve Öğrenen Organizasyon: Birey gibi örgütler de canlı organizmalardır ve yaşamını sürdürmek için sürekli öğrenmeye gereksinim duyarlar. İşletmenin kültüründe bir değişim ile personelin uzun dönemli bağlılığının sağlanması vardır. Eğitim ve geliştirme çalışanları, değişimle baş edebilir hale getirmeye yönelmiştir. Eğitimli personel, iş yerini ve işini farklı bir bakış açısından görme konusunda bilinçlendirilmiş ve güçlendirilmiştir. Bu bilinçteki personel, iş başarısından sorumlu olduğunun bilincindedir.

Öğrenen örgüt oluşturma için öncelikle, öğrenen birey yaratmak, öğrenen takım yaratma ve öğrenen örgüt yaratmak olmalıdır. Bireysel öğrenmenin yerleştirilmediği, çalışanların takımlar halinde çalışarak ve paylaşarak öğrenmediği, örgütsel kazanımların olmadığı ve yeni bilginin üretilmediği örgütün öğrenen bir örgüt olmasından bahsetmek de mümkün değildir.

7. Önlemeye Dönük Yaklaşım, Sıfır Hata: Ölçümler sonucunda uygun olmayan sonuçlar belirlenir ve bunları iyileştirme için tekrar hedef belirlenir. Hata ve kusurları ortadan kaldırmayı (sıfır hata düzeyine ulaşmayı) amaçlamak olmalıdır. Toplam Kalite Yönetimin felsefesi ise hatayı oluşmadan önlemektir. Bir işi hatasız tek defada yapmaktır. Zira hatayı düzeltmenin maliyeti, önlemenin maliyetinden daha fazladır.

8. Toplumsal Sorumluluk: “Sorumluluk, “kişinin kendi davranışlarını veya kendi yetki alanına giren herhangi bir olayın sonuçlarını üstlenmesi” (TDK, http://tdkterim.gov.tr/bts, 2009) demektir. Sosyal sorumluluk yaklaşımının hedefi toplumsal fayda sağlamak, toplumda bir fark yaratmaktır” (19). Buna göre sosyal sorumluluk olgusunu bireylerin, davranışlarını toplumsal sonuçlarını gözeterek düzenlemeleri olarak tanımlamak mümkündür. Organizasyonların kendi alanı dışında toplumu ilgilendiren sorunlara karşı da sorumluluk bilincine sahip olmasıdır. Bu anlamda Toplam Kalite Yönetimi sorunlarına duyarlı yapısı ile de ön plana çıkar.

9. Katılımcılık ve İletişim: Platformlarda her kademedeki çalışanın eşit söz hakkı vardır. Herkes herkesi eleştirebilir, övebilir, fikir üretebilir, başarı için bazı ilkeler öne süren ‘Couper ve Labitz’, liderlik, katılım ve demokratik yönetimi ön plana çıkarmışlardır. Toplam Kalite Yönetimi grup çalışmasına inanan ve destekle gelişir. Önemli kararlar öncesi çalışanlardan yararlanmak, onlara sormak, dinlemek müşteri istek ve beklentilerini çözümleme yapmak önemlidir. Toplam Kalite Yönetim de çalışanların hedef ve amaç birliğinin sağlanabilmesinin yönü, firma içindeki demokratikleşme sürecinin doğru şekilde kabullenip, kurallar içinde uygulanmasını sağlanabilmesidir.

“Demokratik düşüncenin temelinde insanın akıllı bir yaratık olduğu, kendisi için iyi olanla kötü olanı ayırabileceğini inancından kaynaklanan, insana saygıya dayalı iyimser bir dünya görüşünde yatar” (20).

Toplam Kalite Yönetimi yönetsel katılımı kolaylaştıran ve destekleyen yalın bir örgüt yapısını öngörür. Şirketler günümüz dünyasında rekabetin çok olduğu piyasalarda önde olabilme avantajına ulaşabilmek için, tüm süreçlerinde en az hata oranı ve en az israfları gerçekleştirmeliler.

“Belli bir faaliyet ya da bir hizmetin sahada gerçekleşen halinin yönetilmesine "Saha Performans Yönetimi" adı verilir” (21). Saha Performans Yönetimi diğer birçok yalın tekniği bir arada kullanmayı ve hızlı, doğru karar vermeyi gerektiren bir çerçeve olarak düşünmeliyiz. Saha Performans Yönetimi orta düzey yöneticileri büyük resme odaklanmaları için farklı bakış geliştirmeye sevk ederken, takım üyeleri ve takım liderlerinin sahadaki sorumluluğunu artırır. Bu şekilde Saha Performans Yönetimi (Tablo 04) daha özerk bir iş gücü ve özerk bir örgüt oluşturmayı hedefler. Her takım üyesi amaç ve hedefler konusunda bilgilendirilir, cesaretlendirilir. Saha yönetimini gerçekleştirmek için şirket hedefleri ile günlük işleyişi birbirine uyumlu hale getirilmeli, görsel kontrol panoları kullanılmalı, problemler daha görünür hale getirilmeli, personel arasındaki dinamizmi artırmak için iletişimi güçlendirmek ve günlük verileri bir araya getirebilmek için toplantılar düzenlenmeli, standart iş formları oluşturulmalı, sahada gözlemler yapılmalı, PUKÖ döngüsünü günlük işleyiş içerisine dahil edilmelidir.

                                                    Tablo 04 Saha Performans Yönetimi 

6S Endüstriyel Disiplin öncelikle güvenlik ve verimlilik olarak belirlenir. Bunu sağlamanın önemli yolu, iş yerinde iş sağlığı ve güvenliğinin ilk belirtisi iş yeri temizliği ve düzenidir.  Çalışma hayatında, üretimden kaynaklanan tehlikelerden sağlığa zararlı koşullardan korunmak için yapılan sistemli çalışmalarda 3 temel amacı bulunur.

-       Çalışanları korumak,

-       Üretim güvenliğini sağlamak,

-       İşletme güvenliğini sağlamak,

Tüm tertip, düzen ve kalite sistemlerini iş güvenliği ile ilişkilendirerek entegre etmek mümkündür. Buna ‘6S Endüstriyel Disiplin’ de denilir. 6S yöntemi, yalın üretimde kullanılan bir işyeri organizasyon yöntemi olup oldukça yaygın kullanılan 5S yöntemine iş güvenliğinin eklenmesiyle geliştirilmiştir.

Kalite yönetiminde, düzenli bir çalışma ortamı isteniyorsa, “6S Endüstriyel Disiplin” (Şekil: 01 6S Endüstriyel Disiplin Adımları) yönteminin uygulanması, vazgeçilemez faydayı sağlayacaktır. Bu teknikte, çalışanların kullanacağı tüm aletler, olması gereken yerde ve düzenli bir şekilde durmaktadır. Çalışmayı olumsuz etkileyebilecek unsurlar ortadan kaldırılmış, malzemeler ayrı ayrı kutularda biriktirilmiş, İş Sağlığı ve İş Güveliği de aynı ortamda gerektiği gibi dünya standartlarını uygulama şansını elde edebilir.

Endüstriyel disiplin de Standartlaşma olmadan prosesleri doğru ölçmek mümkün değildir. Doğru ölçülemeyen proses yönetilemez ve iyileştirilemez. Dolayısıyla Endüstriyel Disiplin İş Sağlığı ve Güvenliği tekniklerinin temelini oluşturur.

Endüstriyel Disiplin sahada ve ofislerde, performans, konfor, güvenlik ve temizlik açılarından mükemmele giden yoldur. Çalışma ortamında israfın ve değişkenliğin azaltılması öncelikle olarak Görsel işletmeler ile mümkündür.

                                                Şekil: 01 6S Endüstriyel Disiplin Adımları 

KALİTE KAVRAMINA GETİRİLEN DEĞİŞİK YAKLAŞIMLAR

Toplam Kalite Yönetimi uygulamaları konusunda ileri sürülebilecek çeşitli yaklaşımlardan bahsedilebilir. Bu yaklaşımlar toplam kalitenin öncülerinin yönetim uygulamalarından ve yeniden yapılandırma uyarlamalarından oluşmaktadır.

Kalite kontrolünün başlangıcını; endüstri devriminden sonra, küçük atölyelerin fabrika haline döndüğü ve pazar ekonomisinin temellerinin atıldığı 1920’lerde görmek mümkündür. Bu yıllardan sonra kalite kontrolü süreç kontrolü yönünde ilerlemeye başlamış, kalite önderleri yetişmiş ve bunlar özellikle 1960 yılların ve sonrasın da Japonya’nın gelişimine önemli katkılar sağlamışlardır.

“TKY’nin başlıca iki farklı boyutu vardır: birincisi, sistemin teknik boyutu, ikincisi de sistemin yönetim
boyutu. Yani, TKY sistemi, “yönetim sistemi” ve “teknik sistem” olmak üzere farklı iki sistemin bütünleşerek oluşturduğu bir “bütünsel sistem” özelliği taşımaktadır. Buna göre:

Teknik Sistem: Mamul tasarımında kalite güvencesi, imalat veya hizmet üretim süreçlerinin planlanması ve tasarımı, üretim girdilerinin, ara ve son mamullerin kontrolü hususlarını kapsamakta ve birçok metodolojiyi içermektedir (Bu metotlardan en önemlileri: istatistik kalite kontrol ve istatistik proses kontrol teknikleridir).

Yönetim Sistemi: Planlama, organizasyon, kontrol ve insan kaynakları yönetim süreçleri ile kalite güvencesi arasındaki ilişkiler üzerine yoğunlaşmaktadır” (22).  

Armand Vallin Feigenbaum “General Electric firmasında İmalat Operasyonları Direktörlüğü olarak görev yapan, kalite kontroldeki deneyimlerini, görüşlerini açıkladığı ve “Industrial Quality Control” mecmuasında yayınlanan bir makalesinde ilk kez, “Toplam Kalite Kontrol” kavramını kullandı (1957) ve kalitenin, sadece kalite bölümünün sorumluluğu olmadığını ifade ederek çalışan herkesin kalite olayına karışması gerektiği fikrini ortaya attı. Böylece Toplam Kalite Kontrol devri başlamış oldu” (23).

Feigenbaum 'a göre kalite 'en iyi' yi elde etmek değil, ‘müşteri ve satış fiyatı çerçevesinde en iyiyi elde etmektir’. Kalite kontroldeki kontrol dört aşamalı bir yönetim aracının olduğunu söyler.

·        Kalite standartlarının belirlenmesi

·        Bu standartlara uygunluğun değerlendirilmesi

·        Standartlar aşıldığında harekete geçilmesi

·        Standartların geliştirilmesi için çalışmaların yapılması

Kalite kontrol, siparişin gelişinden satışa kadar, tasarım, mühendislik, montaj ve müşteriyi memnun edecek bir ürünün gönderimini de kapsayacak şekilde bütün aşamaların dahil olması gereken bir süreçtir. Toplam kalite anlayışı, tüm süreçler tamamlandıktan sonra kontrol etmekten ziyade, kaliteyi baştan sağlamaya dayanır.

Ürün kalitesini etkileyen tüm faktörler üzerinde etkili kontrol sağlamak üretim sürecinin bütün önemli aşamalarının kontrolünü gerektirir. Yapılması gerek bu kalite kontrol işlemleri dört ana grupta toplanabilir: Yeni-Tasarım Kontrolü, Gelen Malzeme Kontrolü, Ürün Kontrolü ve Özel Süreç Çalışmaları.

Toplam kalitenin kilit elemanları

1.      Kalite firma çapında bir süreçtir

2.      Kalite müşterinin kalite anlayışıdır.

3.      Kalite ve maliyet bir toplamdır, fark değildir.

4.      Kalite hem bireyin hem de takımın çabasını gerektirir.

5.      Kalite bir yönetim şeklidir.

6.      Kalite ve inovasyon bağıntılıdır.

7.      Kalite bir ahlak anlayışıdır.

8.      Kalite sürekli gelişimi gerektirir.

9.      Kalite maliyetleri en az etkileyen, sermayeye en az bağlı üretkenliği artırma yoludur.

10.   Kalite tedarikçileri ve müşteriyi kapsayan bir sistem ile elde edilir.

Joseph Moses Juran Toplam Kalite Yönetimi alanında çok önemli eserler yayınladı. Juran’ın Kalite Kontrol El Kitabı (Juran’s Quality Control Handbook) adlı çalışması, Toplam Kalite Yönetimi alanında klasik ve en önemli eserlerden birisi olarak kabul edilmektedir. Juran’a göre kalite yönetim felsefesi, evrensel bir süreçten ibarettir anlayışındadır.

Juran'a göre kalite görüşü, yönetim felsefesi istatistiksel bir yaklaşım getirir. Kalite prosesleri; kalite planlaması, kalite kontrol ve kalite geliştirme ile mali prosesler arasında paralellikler çizerek yönetimin kontrolünü sağlar. Buna göre;

•     Kalite planlaması, mali planlamaya ve bütçe yapmaya,

•     Kalite kontrol, mali kontrole,

•     Kalite geliştirme, maliyetin azaltılmasına paraleldir.

Juran'ın trilojisi kalite güvencesi siteminin temel taşlarıdır.

Juran, organizasyonda kalite devrimini başarmak için şu ilkelerin önemli olduğunu vurgulamaktadır:

•     Organizasyonda, lider tarafında Kalite Konseyi oluşturulmalıdır.

•     Organizasyonda, kalite hedefi açık olarak belirlenmelidir.

•     Kalite konusunda eğitim ve seminerlere önem verilmelidir.

•     Sadece finansal göstergelere bakmak yetmez; kalite ölçülmelidir.

•     Kalite geliştirme, sürekli olmalıdır.

•     Kalite geliştirme, problem çözme, yaratıcılık ve yenilik organizasyonda önem taşımalıdır.

•     Takdir ve ödüllendirmeye önem verilmelidir.

•     Müşterilere yönelik kalite ve performans standartları oluşturulmalıdır.

“Juran’ın, gelişim için üç temel adımın: Ürün veya hizmet kalitesini dünya seviyesine getirmek isteyen şirketler, Juran'a göre aşağıdaki adımlara uymalıdır. Paylaşım ve sorumluluk bilincinin korunarak sürekli geliştirme ve iyileştirmeler yapılması, geniş kapsamlı eğitimlerle kalite bilincinin artırılması, üst yönetimin liderlik işini en iyi şekilde yerine getirmesi” (24).

Juran'ın kalite felsefesi süreci aşağıdaki (Tablo 05) gösterilmiştir (Çetin, 2002, 35).

                                                    Tablo 05 Juran Kalite Yönetim Felsefesi 

“Juran’ın çalışmalarına bakıldığı zaman kalite üzerinde önemle durduğu görülmektedir. Juran kalite geliştirme çalışmaları ve bu çalışmaların yönetimi konusunda aşağıdaki gibi düşünmektedir.

· Üst yönetim, kalitenin geliştirilmesinde etkin bir rol almalı ve bunu da tüm
çalışanlarına göstermelidir.
· Kalite yönetimi üç evreden oluşmaktadır.

§ Karşılaşılan ani problemlerin çözümünde istatistiksel süreç kontroller kullanılır. Böylelikle kalite performansı ölçülerek standartlarıyla karşılaştırılır ve ardaki farklılıklar ortaya koyulur.
§ İkinci evre, işletmelerin uzun süredir içinde ulunduğu kronik problemlerdir. Bu problemlerin çözümünde üst yönetim önemli bir rol oynar. Bu problemlerim çözümü işletmeye ani bir sıçrama sağlar. Bu tür problemlerin çözümünde en iyi yol başka bölümlerden kişilerin birleşip çözümler bulmasıdır.
§ Üçüncü evre kalite planlarının oluşturulmasıdır. Burada işletmeler kalite ile yıllık planlar arasındaki paralellikleri incelerler. Juran'a göre kalite maliyetleri ise (Tablo 06) de gösterilmiştir” (25).

                                            Tablo 06 Juran'a Göre Kalite Maliyetleri 

Phillip Bayard Crosby de diğer kalite önderleri gibi kalite, yerine göre kullanımdır ve gereksiz kullanım maliyetiyle değerlendirilir.

Crosby de diğer kalite önderleri gibi “Pareto İlkesi” 80/20 kuralı savunmuş ve sistemde ortaya çıkan hataların %80’ninden fazlasının yönetimden, %20’ye yakın bir kısmının da çalışanlardan kaynaklandığını savunmaktadır. Bu nedenle Crosby'e göre organizasyonda ilk eğitilecek grup üst yönetim ve müdürlerdir.

Crosby’nin kalite felsefesi dört ilkeye dayanmaktadır.

•         Kalite mükemmellik değil, “ihtiyaçlara uygunluktur”.

•         Şirketler, tedarikçilerin kalite sistemi; “İlk defa doğruyu yapmak” üzerinde kurulmalı, kontrol ve tasnif edici değil önleyici olmalıdır.

•         Çalışma standarttı “sıfır hata” olmalıdır.

•         Kalitenin ölçümü, “uygunsuzlukların maliyetidir”.

Uygunsuzluğun maliyeti, eğer düzeltilirse, müşteri ilişkilerinde olduğu kadar, üretim tabanın performansında da çabuk ve yaralı etkilere sahip olur. Crosby kalite geliştirip uygunsuzlukların maliyetini azaltmak için 14 adımlı yaklaşımı ileri sürmektedir.

“Crosby TKY anlayışında 14 adımlık programı kısaca şöyledir” (26).

1.      Yönetimin bağlılığı ve kararlılığı,

2.      Kalite geliştirme takımları,

3.      Kalite ölçümü,

4.      Kalite maliyetinin belirlenmesi,

5.      Kalite bilincinin sağlanması,

6.      Düzeltici önlemlerin alınması,

7.      Sıfır hatanın planlanması,

8.      İş görenlerin eğitimi,

9.      Sıfır hata günü,

10.   Hedef belirleme,

11.   Hata nedenlerinin yok edilmesi,

12.   Tanınma, tanıtma,

13.   Kalite grupları,

14.   Yeniden başlama,

Uygunsuzlukların potansiyel sebepleri bulunmalı, değerlendirilmeli ve düzeltici çalışmalar başlatılmalıdır. Sıfır hata planlaması yapılmalı, çalışanlara sıfır hata planını başarıya ulaştırmak için eğitim verilmelidir.

Sonuç olarak Crosby'e göre kalite sonu olmayan bir gelişmeyi içerir ve bundan dolayı her zaman tüm çalışmalar yeniden yapılmalıdır.

Kaoru Ishikawa kalite kontrol alanındaki çalışmaları ile Japonya'da kalite bilincinin yaygınlaşmasında önemli rol oynadı. Özellikle “kalite çemberleri” adı verilen kalite geliştirme ve problem çözme gruplarının bilimsel anlamda oluşturulmasında çok önemli katkıları oldu. Ishikawa, işletmelerde toplam kalite yönetiminin daha etkin bir şekilde kullanılması ve çalışanların problemlerin çözümüne daha aktif bir şekilde katılmasını amaçlayan ‘kalite çemberleri’ ni 1962 yılında geliştirdi.

Japonya'da kalite kontrol (KK) çemberleri ve kalite kontrol faaliyetlerinin geliştirilmesinde önemli rol oynamıştır. Ishikawa Japonya'da toplam kalite kontrol (TKK) hareketini karakterize eden altı özelliği şöyle sıralamaktadır.

1.      Şirket çapında TKK faaliyetlerine tüm çalışanların katılımı

2.      Mesleki eğitim ve üretime önem verilmesi

3.      KK Çemberi faaliyetleri

4.      Deming Ödülü denetlemeleri ve başkan denetlemeleri ile aynı nitelikte TKK denetlemeleri

5.      İstatistiksel yönetimlerin uygulanması

6.      TKK'nın ulus çapında tanıtılması

Ishikawa aynı zamanda veri kullanımın önemi üzerinde de durarak "gerçekler ve veriler ile konuşmalıyız. Veri gördüğünüzde kuşku duyun! Ölçüm aleti gördüğünüzde kuşku duyun! Kimyasal çözümleme gördüğünüzde kuşku duyun!" der ve verilerin yanlış ya da hatalı olabileceğini; ayrıca her şeyin
ölçülemeyebileceğini de belirtir. Ishikawa ’ya göre bir organizasyonda kalite sorunları kalite geliştirme araçları ile çözülebilir. Bunun için organizasyonda neden-sonuç diyagramı, dağılma diyagramı, Pareto diyagramı, kalite çemberleri, histogram vb. istatistiksel araçların kullanımının önemli olduğunu savundu. Bu araçlardan neden-sonuç diyagramı Ishikawa tarafından geliştirilmiştir. Bu nedenle, toplam kalite yönetimi literatüründe neden-sonuç diyagramı "Ishikawa diyagramı" olarak da adlandırılır. Balık kılçığı diyagramı veya Ishikawa diyagramı, bir tür kalite diyagramı. Yedi kalite aracından biridir. İlk defa 1943 yılında Kaoru Ishikawa tarafından kullanılmıştır.

“Ayrıca Ishikawa "bir sonraki proses müşteridir kavramını ve buna göre bir sonraki prosese asla hatalı parça sevk etmemeyi, kamban sistemi ve tam anında kavramlarını kurumlaştırmıştır” (27).

Ishikawa’nın kalite artırma etkinliklerinin arkasında üç temel fikir vardır.

•     Kurumun daha iyiye gitmesine ve gelişmesine katkıda bulunmak,

•     İnsana saygı duymak ve içinde yaşamaya değer, mutlu ve aydınlık bir işyeri oluşturmak,

•     İnsana yeteneklerini ortaya koyması için fırsatlar vermek.

Ishikawa bu fikirlerinin uygulanmasında yardımcı olacak “10 rehber madde” sıralamaktadır;

1.      Kendini geliştirme

2.      Gönüllülük

3.      Grup etkinliği

4.      Bütün çalışanların katılımı

5.      Kalite kontrol tekniklerinden yararlanma

6.      Çalışma ortamıyla yakından ilgisi olan etkinlikler

7.      Kalite kontrol etkinliklerinde canlılık ve süreklilik

8.      Karşılıklı gelişme

9.      Özgürlük ve yenilikçilik

10.   Kalitenin, sorunların ve gelişmenin farkında olma

Masaaki Imai 1950'lerin sonlarında Imai, Washington DC'de Japon Verimlilik Merkezi'nde beş yıl çalıştı ve burada Amerikan tesislerine yapılan ziyaretlerde Japon iş adamları gruplarına eşlik etmekle sorumluydu. 

Kaizen stratejisinin kurucusu Masaaki Imai ’ye göre Kaizen, Japon örgüt yönetiminin en önemli kavramı ve Japon iş başarısının anahtarıdır.  Kaizen, gelişim ve yenilik için kullanılan bir yönetim stratejisidir. Ayrıca, kurumsal süreçlerin gelişimini kolaylaştırmayı da sağlar. Taocu ve Budist geleneğinden esinlenmiş Kaizen, ‘tüm toplum için gelişme ve herkes için iyileşme sağlama’ anlamlarını taşır. Japonlar, toplum olarak bugüne kadar bu geleneği sürdürmeyi başarmışlardır (28).

Örgüt Teorisyeni ve Yönetim Danışmanı Masaaki Imai, sürekli gelişme için üç unsuru temel olarak görmüştür.

·        Mevcut durumu yetersiz bulmak,

·        İnsan kaynağını geliştirmek,

·        Bilimsel teknikleri kullanmak. (Imai, 1997:6).

Burada verimliliğin artışı maliyeti düşürecek ve rekabeti artıracak ve karlılığı da artıracaktır.

Kaizen, Toplam Kalite Yönetim sisteminin itici gücü, mativatörüdür. İyileştirmenin başlangıcı, iyileştirmeye olan gerekliliğin fark edilmesidir. Fark edilen bir iyileştirme yoksa iyileştirmeye de ihtiyaç yoktur diye düşünebiliriz. Örgütte sürekli gelişmeyi gerçekleştirmek için üç temel kural var; mevcut durumu yetersiz bulmak, insan faktörünü geliştirmek, problem çözme tekniklerini yaygın bir şekilde
kullanmaktır (Imai, 1997:6) (28).

“Kaizen felsefesinin temelini oluşturduğu kalite yönetim sisteminde sürekli bir değişimin olması, başlıca hedefler arasında olduğu için statükocu bir sistemle Kalite Yönetim Sistemi’nin uygulanmasının zor olduğu görülmektedir. “Ancak açık sistemle yönetilen bir firmanın Kalite Yönetim Sistemi’ne geçişte bir sorunla karşılaşma ihtimalinin az olduğu görülmektedir” (29). 

Japon felsefesi Kaizen benimsenmiştir. Bu ise, geleneksel yöntemlerle yönetilen organizasyonun ve firma kültürünün değişmesini gerektirmektedir. Japonca ‘da Kai: Değişim, Zen: İyi, daha iyi anlamına gelen ifadelerdir. Bu iki sözcüğün birleşmesi ile oluşan KAİZEN “herkesi kapsayan sürekli iyileştirme” anlamına gelen bir kavramı izah eder. Bu kelime ayrıca bir felsefeyi ve bir yaşam biçimini de ifade eder: “her geçen günün bir önceki günden daha iyi olması için evde, iş yerinde ve sosyal yaşamda sürekli çaba sarf etmek.” Sürekli iyileştirme sürecinin kaynağı KAİZEN felsefesidir. Sürekli iyileştirme sürecinin; düşünce ve davranış olarak çalışan herkesin, her durumu tartışmaya açması ve sonra bunu iyileştirmenin yollarını aramasıdır.

KAİZEN sürekli ve küçük gelişimlerle verimliliğin arttırılması amacını taşır. Verimliliği arttırmak için kullanılan yöntemlerden biri tasarruftur ya da israfı önlemektir. Bu yaklaşımı, mükemmellik arayışı ve sıfır hata arayışının temeli olarak düşünebiliriz.  KAİZEN stratejisinin kurucusu Masaaki Imai'ye göre KAİZEN, Japon örgüt yönetiminin en önemli kavramı ve Japon iş başarısının anahtarıdır.

Toplam Kalite Yönetimi süreçler toplamı olarak değil, insan odaklı bir yönetim modeli ve felsefesi olarak görmek gerekir. Toplam Kalite Yönetimi, aynı zamanda örgütün performansını iyileştirilme ve geliştirme amacıyla stratejiler de oluşturur.

Kaizen, firmada çalışanların katılımları ile, sürekli gelişim felsefesidir. Görünüşte (Tablo 07 Kaizen ve Batı Yaklaşım Farkları) her şey oldukça açık ve net görünür şekilde basittir. Yapılması gereken işleri daha verimli duruma getirerek gelişimi sağlamaktır.

                                                Tablo 07 Kaizen ve Batı Yaklaşım Farkları 

Kaizen basit bir mantık içerir. Kaizen düşüncenin temeli sürekli şikâyet edilen kayıpları, çeşitli çözümleme ve gözlem yöntemlerini doğru kullanarak iyileştirmektir. İyileştirmeyi sağlamak için öncelikle sorunun ne olduğunu, büyüklüğünü rakamsal olarak ifade edebilmek gereklidir, kısaca iyi bir kayıp takip sistemi oluşturulması gereklidir.

“Kaizen “ufak adımlar ile sürekli iyileştirme” dir. Üretim içi sorunları “kaizen çalışması” yaparak çözmeyi planlayabilirsiniz. Kaizen ekibi problemi inceler, öneriler üretir, yeni süreçler hazırlayıp sunarlar ve yeni süreç onaylanırsa devreye alınır.  Kısaca şöylede denilebilir. “Optimum (TDK Sözlüğü: En uygun, en elverişli) olması gerekmez, optimuma giden yolda yürüyorsan devam et” (30). 

“Toplam Kalite Kontrol (TKK) veri kullanımını vurgular. Kaoru Ishikawa şöyle diyor: “Gerçekler ve veriler ile konuşmalıyız” ve ekliyor: “Veri gördüğünüzde kuşku duyun!” Ishikawa, verilerin yanlış ya da hatalı olabileceğini; ayrıca her şeyin ölçülemeyeceğini hatırlatıyor. Öte yandan, veri doğru olsa da doğru kullanılmadıkça pek bir anlamı olmayacaktır. Şirketin başarısı ile başarısızlığı arasındaki farkı, veri toplama ve kullanma yeteneği belirleyebilir” (31).

PUKÖ döngüsü (ileride etraflıca inceleyeceğiz) “Planla”, “Uygula”, “Kontrol Et”, “Önlem Al” değişim için bir modeldir. Yalın üretim felsefesinin önemli bir parçasıdır. Çalışanların ve süreçlerin sürekli iyileştirilmesi için temel bir çalışmadır.

“Yalın üretim ilk defa MIT öğretim üyesi James P. Womack’ın Toyota Üretim Sistemi’ni incelemesi sonucu 1990 yılında yayınladığı “Dünyayı Değiştiren Makine” adlı kitabında kullanılmıştır. Bu sistem tamamen israf yaratan, katma değer katmayan faaliyetleri ortadan kaldırmaya odaklı bir sistem olmasından bu üretim şekli “Yalın Üretim” olarak nitelendirilmiştir. Yalın Üretim yaklaşımının üst seviyedeki amacı firmaların amacı ile aynıdır, karlı ve sürdürülebilir bir organizasyon oluşturmak.” (32).

Dr. William Edwards Deming, müşteriyi üretim hattının en önemli parçası olarak tanımlayan ve müşterinin ihtiyaçlarının karşılanması yeterli olamayacağını söyler. Müşteri üretilen ürününüzden/hizmetten aynı zamanda bütünleşmeli ve memnun, mutlu hissetmelidir. Bundan dolayı tedarikçi müşteri ihtiyaçlarının ötesinde, ürün ve/veya hizmetlerini geliştirmeli ve rekabet gücünü kaybetmemek için gerekli öz veri içinde çalışmalıdır.

Deming, kalite gelişimine sistematik bir yaklaşım getirir ve gelişen kalite ile Pazar payının arttığını, geri dönüşümlerinin azaldığını ve kurumun çalışanlarına daha iyi motive ve tatmin ettiğini savunmaktadır.

Deming, ürün ve hizmetlerin geliştirilmesi için amacın değişmezliğinin kesin bir gereklilik olduğunu, öbür kalite önderlerinde görülmediği kadar büyük bir önemle vurgulamaktadır. Buna ek olarak "derin bilgi" sahibi olma konusuna özel bir önem vererek bununla temel olarak istatistiksel çözümlemenin kullanımıyla elde edilen değişimin anlaşılmasını anlatmak istemektedir.

Deming ‘in yaklaşımı firmalara ve yöneticilere birtakım güçlükler getirmektedir. İstatistik; prosesi ya da ürünü tanımlayan bir derleme, düzenleme ve yorumlama verisidir. Veri, açıkça düzensiz olan olayların ya da sürekli proseslerin çözümlemesinde kullanılmasıdır. İstatistiksel çözümleme, bir prosesin kontrol altında olup olmadığını ortaya çıkarabilir.

"Kontrol dışı" proseslerde problemler, hammaddedeki olağandışı kusurlar, makinelerin bozulması ya da insandan kaynaklanan hatalar gibi "özel nedenler" in bir sonucudur. Bu türden "özel nedenler" giderilse ve proses bir istatistiksel kontrol altına alınsa bile bazı problemler kalacaktır fakat bunların ayrı ayrı nedenlerden çok sürekli bir sistemden kaynaklanan yapısal değişkenler oldukları görülecektir.

Bu istatistiksel sistem anlayışı problemlerin doğru şekilde teşhis edilmelerine ve çözümlerinin bulunmasına olanak sağlar fakat Deming ‘in istatistiğe verdiği önem ve öğretileri konusunda gösterdiği ödünsüz yaklaşım, bazen yeni başlayanların konuyu anlamasını güçleştirmektedir.

Dr. William Edwards Deming Toplam Kalite gelişi için söylediklerine bakalım:

•     Amaçlarınızın devamlılığı sağlayın,

•     Sürekli gelişiminizi devam ettirin,

•     Denetimlerinizi sıklaştıran

•     Üretim ve hizmetlerinizi sürekli iyileştirerek geliştir,

•     Bölümler arası dengeleri kaldırın,

•     Çalışanlarınızın, yaptıklarından gurur duymalarını sağlayın,

•     Değişim sağlayacak önlemlerinizi artırarak gerekli olanları uygulayın.

Çağdaş kalite felsefesinin düşünce ustaları olarak bilinen William Edwards Deming’ in Kalite Yaklaşımı 1930-1950 yılları arasında istatistiksel proses kontrol kavramını kalite ve verimliliğin iyileştirilmesi ve maliyetlerin azaltılması için oluşturup, geliştiren bir istatistikçidir. Japonya’da da bu konuda verdiği eğitimlerle daha sonra J. M. JURAN tarafından verilecek eğitimlere önemli bir alt yapı sağlamıştır.

“Dr. W. Edwards Deming kalite dünyasında, ortaya koyduğu felsefe ile üretim ve servis organizasyonlarının rekabet gücünün artmasını sağlayan bir kalite anlayışının ve kalite devriminin önderliğini yapmıştır. Geleneksel yönetim tarzını kemiren ancak alışkanlık yapmış hastalıkları çarpıcı bir biçimde ortaya koymuştur. Kalite için herkesin elinden geleni yapmasının yeterli olmadığını; en başta, üst yönetim olmak üzere köklü bir zihniyet değişiminin ve tüm organizasyonu kavrayacak kültürel bir değişimin gereğini savunmuştur. Deming felsefesi baz alınarak daha sonra Toplam Kalite yönetimi modeli; İş Mükemmelliği Modelleri ve Yalın Yönetim modeli geliştirilmiştir”. (33)

Toplam kalite Yönetimi bir şirket kültürü olmasının yanında yönetim felsefesi olarak kabul edilmesini düşünmeli ve kabullenilmesi gerekli diye düşünebiliriz.

DEMİNG ZİNCİRLEME REAKSİYONU

“Dr. Deming ‘in kitaplarının başlığında bahsettiği kriz sırasında hâkim olan eylem, kârları artırmak için maliyetleri kısmaktır. Toplu işten çıkarmalar, yöneticilere büyük para kazandıracak ve hisse senedi fiyatlarını yükseltecektir. Ne yazık ki, yöneticiler maliyet kesintilerine ve işten çıkarmalara odaklanmaktalar. 

                                                    Şekil 02 Deming Zincir Reaksiyonu 

Bununla birlikte, iyileştirme için odak noktasının maliyet düşürmeye değil, sürekli iyileştirmeye odaklanması gerektiği fikri daha fazla kabul görmüştür. Sürekli iyileştirmeye odaklanarak israfı ortadan kaldırabilir, hataları azaltabilir ve gecikmeleri ortadan kaldırabilirsiniz. Dr. Deming ‘in açıkladığı gibi, süreç iyileştirme yoluyla maliyetleri azaltmak ve aynı zamanda üretkenliği ve ürün etkinliğini artırmak, bir şirketin pozitif zincirleme reaksiyondan faydalanmasını sağlar.

Zincirleme reaksiyon (Şekil 02), çalışanların sırtında gelişmeye çalışmak yerine, şirket geliştikçe çalışanları ödüllendirmenizi sağlar. Süreçlerin sonuçları, işi lehinize çevirmeye yaramaz. Süreç iyileştirme sonucunda maliyetlerin düşürülmesi etkin yönetimdir. Yöneticiler tarafından gönderilen tablolara dayalı olarak maliyetleri azaltmak ve ardından kesintilerin müşteriye sağlanan değere çok fazla zarar vermemesini ummak, bir felaket reçetesidir” (34).

Dr. W. Edwards Deming’e göre çok açık bir şekilde kalite artarsa maliyet düşer. Bu durum bir zincir şeklinde birbirine bağımlı devam eder. Daha iyi kalite daha düşük maliyete o da yüksek verimliliğe yol açar.

Bu Bağlamda Dr. W. Edwards Deming “tasarım, imalatta sapmalar ve belirsizlikler üzerine çalışmış ve kalitesizliğin nedeninin sapmalar olduğunu tespit etmiştir. Deming ‘in Kalite Zincir Reaksiyonu ‟isimli teorisinde kalitede yapılan iyileştirmeler sayesinde daha az hata, gecikme ve az malzeme kullanımına imkân sağlayarak üretim maliyetinde düşüşe neden olduğunu söyler. Maliyetin düşürülmesi üretimde artışa neden olur” (Gürcü, 2011, 19).

Deming ‘in ‘Kalite Zincir Reaksiyonu’ kapsamında sistematik bir biçimde ele alınabilir. Deming ‘in ‘Kalite Zincir Reaksiyonuna’ (Şekil 03) göre yönetimde hizmet kalitesindeki artışlarına bağlı olarak ortaya çıkabilecek farklılık toplam sekiz aşamada değerlendirilebilir 

Kaynak: Gürcü, M. (2011). Toplam Kalite Yönetiminin Pazarlama Performansına Etkileri ve Sağlık Sektöründe Bir Uygulama içinde.

Şekil 03 Deming ‘in Kalite Zincir Reaksiyonu

Edwards Deming ‘in aşağıda ki Şekil 04 Deming Zinciri Reaksiyonun da görüldüğü gibi, TKY’nin uygulanması ile üretim ve/veya hizmetlerde kalite artacaktır. Hizmet kalitesinin artması ile birlikte imalat maliyetleri (yönetim ve uyum maliyetleri) azalır. Hizmet kalitesinin yükselmesinin yönetim maliyetleri üzerindeki azaltıcı etkisinin nedeni, hataların ayıklanması ile hata yapmamaktan kaynaklanan kazanımlar iken, uyum maliyetleri üzerindeki etkisi ise, hizmet sunumu için harcanan zaman tasarruflarından kaynaklanmaktadır.

Şekil 04 Deming Zinciri Reaksiyonu

“Dr. Edwards Deming, problemlerin %94′lük kısmının operatörlerin hatasından değil, sistemin hatalarından kaynaklandığını öne sürer. Bu durumun anlaşılması yönetim ve çalışanlar arasındaki ilişkileri etkileyecektir. Deming, yönetimin kendi denetiminde olan olaylar için çalışanları sorumlu tuttuğunu belirtir. Ona göre, asıl gereken, yönetim şeklinin değiştirilmesidir” (35).

Vikipedi, özgür ansiklopedi sitesinde, “Deming ‘in bilimsel hayatı bölümünde “Toplam Kalite Yönetiminin babası olarak bilinen Dr. W. Edwards Deming ‘in kalite yönetimine yaklaşımının üç unsuru vardır:

1. Derin Bilgi Sistemi

2. Planla-Uygula-Kontrol Et-Önlem Al (PUKÖ)

3. 14 Nokta ilkesi”

1.    Derin Bilgi Sistem

‘İhtiyacımız olan şey iş birliği ve yeni bir yönetim tarzına dönüşüm. Dönüşüme giden yol benim Derin Bilgi dediğim yoldur’. - W. Edwards Deming

“Deming ‘in Derin Bilgi sistemi® (The System Of Profound Knowledge, ‘SoPK’), Dr. W. Edwards Deming ‘in 14 Yönetim ilkesini benimseyen ve kötü yönetimin belirtileri olarak sunduğu Ölümcül Hastalıkları kabul eden kapsamlı bir yönetim teorisi tanımlama çabalarının doruk noktasıdır.

İlk kez 1980'lerin sonunda ve 1990'ların başında dile getirilen Dr. Deming ‘in Derin Bilgi Sistemi, hâkim yönetim sistemi altında faaliyet gösteren bir organizasyonu gelişen, sistemik odaklı bir organizasyona dönüştürmek isteyen her lider için son derece entegre bir düşünce ve eylem çerçevesi sağlar. Yeni Ekonomi adlı kitabı, Derin Bilgi Sistemi'nin ayrıntılı bir açıklamasını anlatıyor.

Dr. Deming'e göre, Yeni Ekonomi (The New Economics for Industry, Government, Education) kitabının dördüncü bölümünde: "İlk adım bireyin dönüşümüdür. Bu dönüşüm süreksizdir. Derin bilgi sisteminin anlaşılmasından gelir. Dönüşen birey, hayatına, olaylara, sayılara, insanlar arasındaki etkileşimlere yeni bir anlam algılayacaktır."

“Birey derin bilgi sistemini anladıktan sonra, ilkelerini diğer insanlarla her türlü ilişkide uygulayacaktır. Kendi kararlarının yargısı ve mensubu olduğu örgütlerin dönüşümü için bir temele sahip olacaktır. Birey, bir kez dönüştükten sonra şunları yapacaktır:

- Örnek olmak,

- İyi bir dinleyici olur, ancak taviz vermeyecek,

- Sürekli olarak diğer insanlara öğretmek,

- İnsanların mevcut uygulamalarından ve inançlarından uzaklaşmalarına ve geçmiş hakkında suçluluk hissetmeden yeni felsefeye geçmelerine yardımcı olmak” (36).

William Edwards Deming ‘in derin bilgi sistemi yönetimin altın kurallarındandır. ‘Derin Bilgi Sistemi’, hâkim yönetim sistemi altında faaliyet gösteren bir kuruluşu başarılı, sistematik olarak odaklanmış bir organizasyona dönüştürmek isteyen her lider için oldukça entegre bir düşünce ve eylem çerçevesi sağlar.

‘Derin Bilgi Sistemi’ kuramına göre sistem kendini anlatamaz, sistemi etkileyenler ya da sistemden etkilenenler sistemi anlamalıdırlar. Her sistemin doğasında değişkenler bulunur ve bu değişkenler hatalara sebep olabilir. Bu nedenle Deming, tüm yöneticilerin Derin Bilgi Sistemi’ne sahip olması gerektiğini savundu.

‘Derin Bilgi Sistemi’, bir sistemin takdiri, varyasyon bilgisi, bilgi teorisi ve psikoloji kısımlarından oluşur. Bu kısımlar bir bütün halinde ele alınarak sistemlere fayda sağlayabilir. Derin Bilgi Sisteminin dört elemanından oluşur.

1.1 Sistem Yaklaşımı

Sistem yaklaşımı nedir? Her şeye sistem gözüyle bakılmalıdır. En basit tanımıyla sistem girdilerin çeşitli yöntemlerle değiştirilerek çıktı haline getirildiği yapıdır. Bu yapılar insan, toplum gibi canlı yapılar olabileceği gibi ev, iş yeri, okul ve hastane gibi üretim yapan ve hizmet veren yapılarda olabilmektedir. Mahalle, köy, ilçe, il, ülke ve dünya boyutlarında da ele alınabilir. Derin bilgi kuramına göre sistem kendini anlatamaz. Sistemi etkileyenler ya da sistemden etkilenenler sistemi anlamalıdırlar. Bunun için çaba sarf edilmelidir.

1.2 Değişkenlik Algılanması

Değişkenliklerin algılanması temeldir. Elinize bir kitap ya da gazete alın, uzun bir paragraf seçin. Paragraflardaki harfleri birkaç kez sayın. Her defasında farklı sayı bulacaksınız.

Yapılan her işin doğasında değişkenlik vardır. Değişkenlikler hatalara sebep olurlar. Kontrol altında tutulmazlarsa yanlış sonuçlar oluşur. Yıkımlara neden olabilirler.

1.3 Bilgi Kuramı

"Keşfin önündeki en büyük engel cehalet değil – bilgi yanılsamasıdır." – Daniel J. Boorstin

Neyin, nasıl öğrenileceği ne karar verilmesindeki yaklaşım da ‘bilgi kuramının’ anlaşılmasına dayanmaktadır. 

·        Sezgisel mi öğrenmeyi tercih edersiniz?

·        Bilimsel yolla öğrenmeyi mi?

Sezgisel öğrenmeyi tercih edenlerin ileriye yönelik katma değer sağlamaları çok zordur.

Bilimsel yollar tercih edilirse, diğer deyişle ölçme-değerlendirme yolu tercih edilirse başarıdan söz edilebilir. Doğruluk, açıklık, şeffaflığın kalbinde bu yaklaşım yatmaktadır.

1.4 Psikoloji – İnsan Sistemlerini Yönetmek

İnsan psikolojisi, grup psikolojisi, toplum psikolojisi ve değişim psikolojisinin anlaşılması olmazsa olmazlardandır. Yaptığı şeyi neden böyle yaptı? sorusu her zaman yanıtlanmalı ve açıklanmalıdır. Liderler, iş arkadaşları birbirlerinin tutum, tavır ve davranışlarını açıklayamadıkları sürece o kurumda etkileşimden bahsedilemez. İnsanın psikolojisine göre hareket etmenin insanları sınıflandırma ile ilgisi olmadığı da bilinmelidir.

Deming yönetim sistemi, insanları sorgulamak, denemek, öğrenmek, başarısız olmak, iş birliği yapmak, yenilik yapmakta özgür oldukları bir ortam yaratmaya dayanır. Korku, insanların bunu yapabilme yeteneğini öldürür.

“İnsan sistemleri karmaşıktır. İnsanlara saygı duyan bir kültüre geçiş, iş ve uzmanlık gerektirir. İnsanlara saygının diğer tüm önceliklere eşit olduğu bir iklim yaratmadan, Deming ‘in fikirlerini benimsemenin yönetim üzerindeki etkisi, ciddi şekilde sınırlı olacağını bilmek gerekir” (37).

2.    Planla-Uygula-Kontrol Et-Önlem Al (PUKÖ)

Toplam Kalite Yönetimi’nin kontrol işlevine bakış açısı, felsefesine uygun olarak, sürekli gelişmeyi her alanda kolayca kullanılabilmek adına gerçekleştiren bir süreç oluşturmaya yöneliktir. Bu amaçla “Taylor döneminin Planla (P) – Uygula (U) – Gör (G) kavramlarıyla ifade edilen muayene esaslı Kalite Kontrol yaklaşımına, dördüncü bir adım (Harekete Geçme: Eylem) eklenmiştir. Bu fikir ilk kez İstatistiksel Kalite Kontrolünün babası kabul edilen Dr. W. A. Shewart tarafından öne sürülmüştür. Fakat Toplam Kalite Yönetimi’nin temel ilkelerinden biri haline gelmesi ve yaygınlaşması, Deming sayesinde gerçekleşmiştir. Edward Deming 1946 da PUKÖ döngüsünü popüler hale getirmiştir (Yenersoy, Gönül,1967, s73)” (38).

KAİZEN benzerini ilk olarak, Dr. Walter Shewhart tarafından önerilen ve daha sonra Dr. William Edwards Deming tarafından geliştirilen PÜKÖ (PDCA) döngüsü, imalat, yönetim ve diğer alanlarda sürekli iyileştirmeler için yaygın bir uygulama haline geldi.

PUKÖ (PDCA) Nedir? Ekiplerin tekrar eden hatalardan kaçınmalarını ve süreçleri iyileştirmelerini sağlayan basit bir dört aşamalı yöntem denilebilir. Toplam Kalite Yönetimin de süreç iyileştirmede (PUKÜ-PDCA) yöntemini kullanır (Tablo 08).

PUKÖ DÖNGÜSÜ / PDCA CYCLE

Tablo 08 PUKÖ DÖNGÜSÜ / PDCA CYCLE

“Deming sürekli iyileştirmeyi sağlamak üzere başvurulacak en önemli kalite kontrol araçlarından biri olan “Deming döngüsünü de Japonya’ya tanıtmıştır. (Şekil 05) Deming, bir şirketin müşteri beklentilerine uygun daha kaliteli üretim yapabilmesi için araştırma, tasarım, üretim ve satış arasındaki sürekli alışverişin, etkileşimin önemini vurguladı. Bu etkileşim çemberinin kaliteye öncelik veren belirlemeler ve kaliteye öncelik veren sorumluluklar ekseninde dönmesi gerektiğini öğretti. Deming, bir şirketin ancak böyle bir prosesle müşterinin güvenini, beğenisini kazanacağı ve başarılı olacağı görüşündeydi”.

PUKÖ Hangi Hallerde Kullanılır?

•       Sürekli iyileştirme için,

•       Yeni bir gelişim projesine başlarken,

•       Herhangi bir değişim projesi uygulanırken,

•       Süreçleri iyileştirirken,

•       Yeni süreç tasarımı yaparken,

•       Bir problem çözüleceği zaman.

PUKÖ döngüsünün Faydaları

Planlı çalışmaya olanak sağlar. Ekipçe yapılan işlerde, ekip çalışmalarını anlaşılır ve basitleştirir. Küçük adımlar atarak daha hızlı bir Kaizen (gelişme) yapmamızı sağlanır (yukarıda Şekil 06). Ortaya çıkan problemin kaynağında çözülmesini sağlar. Tekrar eden hatalardan kaçınmaya olanak sağlar. Sürekli olarak çözüm ve iyileştirmeye odaklı bir yaklaşım olduğundan, verimliliğin artmasına yardımcı olur.

Planla: PUKO döngüsünün ilk ve en kritik adımı planlama aşamasıdır dersek doğru bir iş yapmış oluruz. Sistemin ve proseslerin amaçlarını, müşteri şartları ve kuruluşun politikası ile uyumlu olacak sonuçları ortaya koyacak kaynakları oluşturma, riskleri ve fırsatları belirleme aşamasıdır. Bu aşamada planlanan işin kimler tarafından, neden, nasıl, nerde ne zaman ne kadar sürede yapılacağı kararlaştırılır. Planlama aşamasında her noktanın düşünülmesi görev dağılımlarının ve hedeflerin düzgün olarak belirlenmesi PUKO 'nun son adımı olan, Önlem Al aşamasında yapılacakları en aza indirecektir. Şayet Planlama aşamasına gereken önem verilmez ise kontrol al ve önlem al aşamalarında yapılacak olan uygulamaların maliyeti çok fazla olacaktır. Yapılacak iş ya da hedefler belirlenirken alınacak kararlar gerçek verilere dayalı ve gerçekçi olmalıdır. İlk başta çok yüksek hedeflerin konması ve bunları gerçekleştirilememesi durumunda motivasyon düşecek ve verimsizlik başlayacaktır.

PUKÖ aşaması uygulamasında yeni bir plan yapılırken veya mevcut durumun iyileştirilmesi çalışmasına başlarken yukarıdaki (Şekil 07) sorulardan yararlanmak, süreci kolaylaştıracaktır. Deming ‘in kalite yönetimine yaklaşımında esas olan PUKÖ Döngüsü (çevrimi) ile mükemmellik yolculuğu (Şekil 08) günümüzde sadece kalite alanında değil karşılaşılan çoğu problemde yaklaşım esası olarak kullanılabilmektedir.

Uygulama: Personel seçimi yapılır, bilgilendirilir ve gerekiyorsa eğitilir. Takım oluşturulması gerekli ise talimatlara göre takım oluşturulur. Süreç veya süreçler iyi bir şekilde tanımlanır, tartışılır ve prosedürler hazırlanır. Birimler arası koordinasyon sağlanır. Uygulama aşamasında seçilen alternatifler hayata geçirilir, denemeleri yapılır. Beklenmedik olaylar ve problemlerle, yeni öğrenilen bilgi notları kayıt altına alınır.

Kontrol Et: Uygulamaların sonuçları değerlendirilir. Bu değerlendirmede geri bildirimlerin açık ve net bir şekilde yapılması gerekir. Süreçler ve sürçler arası ilişkiler tekrar kontrolleri yapılarak, amaç uygunluğuna bakılır. Süreçlerin çözümlemeleri yapılır. Hedefe ne kadar yaklaşıldığına bakılır ve Yöntemler işe yarıyorsa uygulamaya geçilir ve bir standart şartlarının oluşturulması aşaması başlar. Beklenmedik olaylar ve problemlerle, yeni öğrenilen bilgiler kayıt altına alınır.

Önlem Al: Uygulanan yöntem işe yaramıyorsa planlama aşamasına geri dönülüp gerekli kısımlar düzeltilip yeniden kontrol aşamasına geçilir. Kısacası döngü başa döner. Olumlu sonuçlar alındığı takdirde plan standartlaştırılır. Standartlaştırma aşamada dahil her adımda kontrol ve iyileştirme çalışmalarına devam edilmelidir. Hedefler ve planlar revize edilebilir, bu sebeple yeni düzenlemeler gerektikçe döngü tekrarlanır.

“Bu süreçte yer alan her bir aşamada aşağıdaki (Tablo 09 ve Şekil: 09) tabloda belirtilen işlemler gerçekleştirilmektedir” (Bakan, 2006, 324). (39) 

Tablo 09 PUKÖ, Kalite Kontrol Faaliyetlerinde Yer Alan İşlemler

Şekil: 09 PUKÖ Döngüsü

3. “On Dört Nokta ilkesi” (40) Deming, özellikle organizasyonel dönüşümün önemi üzerinde durmuş ve bu konuda 14 ilke tespit etmiştir. Krizden Çıkış kitabında yer verdiği bu 14 ilke, Toplam Kalite Yönetimi hareketinin başlamasına da neden olmuştur.

•                 Ürün ve hizmetin iyileştirilmesi için amaçlarda süreklilik yaratın.

•                 Yeni felsefeyi benimseyin.

•                 Kitlesel denetime bağlı kalmaya son verin.

•                 Sadece fiyat etiketi üzerinden iş görme uygulamasına son verin.

•                 Üretim ve hizmet sistemini sürekli olarak geliştirin.

•                 Eğitim programları oluşturun.

•                 Liderlik oluşturun.

•                 Korkuyu uzaklaştırın.

•                 Çalışanların bölümleri arasındaki engelleri yıkın.

•                 İşgücü için slogan, ders ve hedef oluşturmaktan vazgeçin.

•                 Sayısal kotalardan vazgeçin.

•                 Çalışanların mutluluk ve gururunu önleyecek olan engelleri ortadan kaldırın.

•                 Etkin ve güçlü bir eğitim ve öğretim programı oluşturun.

•                 Dönüşümü gerçekleştirmek için harekete geçin.

Deming’ in 14 İlkesi, Amerikalı istatistikçi William Edwards Deming’ in kalite yönetimi yaklaşım unsurlarıdır. Sürekli iyileştirme Deming ’in dünyada popülerleştirdiği bir kavramdır. Bu kavram, Deming ‘in Japonya yıllarındaki çalışmalarından biridir ve Japonca Kaizen sözcüğü ile ifade edilmiştir.

Yeni bir şey veya yeni bir felsefe öğrenmemiz gerekebilir diye düşünme zamanı gelmiştir.

Toplam Kalite Yönetimi Felsefesinin tanınıp yaygınlaşmasını sağlayan Crosby, Juran, Ishikawa ve Deming’e göre sistem şu özelliklere sahip olmalıdır.

-       Sistem uygulanabilecek kadar basit,

-       Herkesin katılımına ihtiyaç olduğunu kabul edebilecek kadar hassas,

-       Tüm çalışanları motive edebilecek kadar ilginç,

-       Kazançları tanımlayabilecek ve yeni kazançları belirleyebilecek kadar güçlü,

-       Eski geleneklerin yerini olabilecek kadar ileriye yönelik olmalıdır.

Bugün alıştığımız devam eden arızalar, hatalar, yanlışlar, işe uygun olmayan malzeme, işe yaramayan ekipman, görevlerinin ne olduğunu bilmeyen, hatta sormaya korkan çalışanlar, hata yapan yöneticiler, yetersiz işbaşı eğitim metotları, liyakatsiz kişiler, etkisiz iş kontrolleri vb. ile daha fazlası karşımıza çıkmaktadır. Bunlar için de bir değişim gerekmektedir. Bu değişime karar verip uygulayacak olan da üst yönetim kademesidir. Bunu sağlayamadığı veya yapılmadı taktirde, istenildiği kadar mücadele edilse de uğraşılsa da istenilen veya belirlenen hedef ve sonuçlara ulaşmak ancak hayal veya gelecek de diye düşünebiliriz.

Böylesine durumlarda karşılaştığımız durumlarla hepimizin karşılaşmaması olanaksızdır. Böyle zorluklara karşı bilgimizi kullanarak, İtalyan matematikçi Vilfredo Pareto’nun 80/20 teorisini kullanarak, dersek ki sonuçların büyük bir çoğunluğu, sebeplerin küçük bir yüzdesi yüzünden ortaya çıkar. Sorunların %80’inin çözümü olası sebeplerin %20’sinde aramalıyız. Bu da bizim çözün sürecine katkımız demektir.

Bu teoride aşasıda açıklandığı şekilde oluştuğunu bilerek 80/20 Kuralı, kendi iş dünyamız veya çalıştığımız iş yerinde de uygulamamızı sağlanmış demektir.

Pareto çözümlemesinin bir işletmenin farklı departmanlarında ve organizasyonlarında hangi sorunların en fazla zarara neden olduğunu belirlemek için kullanabiliriz. Aynı zamanda bir pazarlama strateji olarak da düşünürsek, şirketin gelirinin %80’i müşterilerinin %20’sinden geliyorsa, şirketin bu %20’ye odaklanması ve bu müşterileri elde tutmaya çalışması şirketin avantajlı olarak görebiliriz.

Joseph Juran, İtalyan ekonomist ve matematikçi Vilfredo Pareto’nun “(80-20) kuralı, sonuçların (veya çıktıların) %80’inin herhangi bir olay için tüm nedenlerin (veya girdilerin) %20’sinden kaynaklandığını iddia eden bir aforizmadır)” (41) araştırmasını, yayınlandıktan yaklaşık 40 yıl sonra 1937’de keşfetti ve kurala adını o verdi. Sonrasında Pareto’nun ilkesini iş dünyasına uyguladı. Ürün hatalarının %80’inin üretim yöntemlerindeki sorunların %20’sinden kaynaklandığını gösterdi. Bir işletme, üretim sorunlarının %20’sine odaklanarak ve bunları azaltarak genel kalitesini artırabilirdi. Bu fenomeni Dr. J.M. Juran, Kalite Kontrol alanına uygulayarak problemlerin sınıflandırılmasında “Hayati Azınlık ve Önemsiz Çoğunluk” olarak tanımladı.  “Hayati azınlık”, sayıca az, fakat önemce büyük etmenlerden oluşur. “Önemsiz çoğunluk” ise sayıca çok olmalarına rağmen etkileri fazla olmayan faktörleri barındırır. Dr. Juran, hayatın geneline uygulanabilecek bu kurala Pareto Prensibi adını vermiştir. Bu prensibe göre uygunsuzlukların çok büyük bölümü belli birkaç sebebe dayanmakta ve bu sebeplerin tespiti, sorunların giderilmesinde kilit rol oynamaktadır.

Bu basit örnekle anlatırsak:

- Başarılı işlerin %80’i, toplam sürenin %20’sinde çıkar.

- Toplam cironun %80’i, ürünlerin %20’sinden elde edilir.

- İyi projelerin %80’i, mevcut çalışanların %20’sinden çıkar.

- Kıyafetlerinizin %20’sini, günlük yaşamın %80’inde kullanırsınız.

- Bir yöneticinin zamanının %80’ini çalışanların %20’lik bir kesimi alır.

- Şikayetlerin %80’i ürün ve hizmetlerin %20’lik bir kesimiyle ilgilidir.

- Bir işletmede yeni fikirlerin %80’i çalışanların %20’sinden gelir.

Pareto İlkesinin ana mantığı, az çalışarak en iyi sonucu alabilmektir. Burada önemli olan azınlığı oluşturan konuların önemidir. Önem sırasını iyi çözümleme yapabilmeliyiz. Pareto Kuralı başarıyla uygulandığında daha düşük zaman, enerji ve parayla daha yüksek verim elde etmek mümkün olur. İş yönetimi felsefesi uzmanlığı ile bilinen Dr. Juran'ın ortaya koymaktadır.

Bunlar için bir değişim gerekmektedir. Bu değişime karar verip uygulayacak olan da üst yönetim kademesidir. Bu kararı verdikten sonra firma içerisinde tam değişimin nasıl uygulanacağı ve eğitimlerin alınması için de gerekli tedbirleri alarak uygulamaya geçmesi gerekir. Yeni bir felsefe öğrenelim diyerek yola çıkmadan önceliklerinin belirlenmesi gereklidir.

Kontrol şemalarını öğrenmeleri ve tatbik etme hususunda yan sanayilerini ikna etmeliler. Hangi yarı mamullerin üretildiğini ve gerçek maliyeti öğrenmenin bir yolu, kontrol şemalarını kullanmaktan geçmekte diyebiliriz. Kontrol şemaları üretimin daha başındayken hatasız iş yapabilme imkânı verir. Örneğin; üretimi ilgilendiren çeşitli parçalar sipariş edilirken istenen özelliklere uyulduğu taktirde mamul, işin başından itibaren hatasız olacaktır. Aksi halde hatalı olanları ayırt etmek için kontrol etmek mecburiyetinde kalınacaktır. Kontrol şemaları kullanmıyorsanız, kritik bir parça hatalı üretilmişse bu durum, üretim ya da montaj hatlarında daha yüksek maliyete neden olabilecektir.

Yaşadığımız çağda ki ekonomik yapıda malı satan alan firma, şayet kontrol şemaları ve teknikleri hakkında bilgisi yoksa, yan sanayi olarak hizmet veren firmalarla iş yapması hata olur diyebiliriz. Bu sorun, yaptığı ürünle birlikte kontrol şemalarını da verebilen bir yan sanayi arayıp bulmak firma için en doğru hareket olduğunu bilmeliyiz. Asıl istenilen sırf fiyat ve kalite olmayıp hem devamlılık hem de güvenilirlik olmalıdır.

İstatistiksel Kalite Kontrol (İKK) tekniklerinden faydalanarak, üretim ve iş kalitemizi kontrollü şekilde artırabilir ve devamlılığını sağlayabilir böylelikle gelişim sürecimizi de geliştirmiş oluruz.

 İstatistiksel kalite kontrol tekniklerinin önemli faydaları şunları yaparak sağlayabiliriz.

•       Satın alınan malzemenin kalitesinin geliştirilmesi.

•       İşgücü ve malzeme kullanımında tasarruf sağlanması.

•       Nihaî ürün kalitesinin geliştirilmesi.

•       Kalite özelliğinin temel değişkenliğinin belirlenmesi ve kusurlu ürün kalitesinin geliştirilmesi.

•       Muayene standartlarının belirlenmesi ve geliştirilmesi.

•       Muayene maliyetlerinin düşürülmesi.

•       Üretici ile tüketici arasındaki ilişkilerin geliştirilmesi.

•       Ürünün bir tipindeki üretimden diğerine kolayca dönüşüm yapılması.

İstatistiksel kalite kontrol tekniklerini ile ürün kalitesi ile ilgili olarak karşımıza çıkacak bütün sorulara cevap veren ve istatistiki metotlar yardımı ile ürün kalitesini yüksek tutmaya hedef alan bütün ölçme ve kontrol işlemlerinin, sürekli bir “bilgi alma, değerlendirme, karar alma/verme, müdahale” programına göre, sistem içinde yürütülmesini sağlayan süreç yaratabiliriz.

Firmalar büyüklüklerine göre aşağıda ki seçecekleri İstatistiksel kalite kontrol tekniklerini seçebilirler.

“Orta Düzeydeki İstatistiksel Teknikler

•       Örneklem Araştırması Teorisi (Theory of Sampling Surveys)

•       İstatistiksel Örnekleme Muayenesi (Statistical Sampling Inspection)

•       İstatistiksel Tahmin ve Testlere İlişkin Teknikler

•       Duyarlılık (Sensory) Testlerine İlişkin Teknikler

•       Deney Plânlaması Teknikleri

İleri Düzeydeki İstatistiksel Teknikler

•       İleri Düzeydeki Deney Plânlaması Teknikleri

•       Çok Değişkenli Çözümleme

•       Çeşitli Yöneylem Araştırması Teknikleri” (42)

Doğru olanı başından yapmak için işbaşı eğitim ve diğer eğitim ve diğer eğitim metotları ve uygulamaları, istatistiki kontrol metotları ile birlikte verildiğinde personelin iş başı eğitimini tamamlamış sayabiliriz.

Firmada üretim süreçlerinde ki hatanın nerede olduğunu görebilmek için, muhakkak istatistiki kontrollerin kullanılması gereklidir. Yoksa hatanın nerede olduğunu görme olanağımız olmaz. Bunun içinde denetim metotlarını geliştirmeliyiz. Firma içinde ki bölümler, tedarikçiler ve alıcılar arasındaki aşılmaz gibi görünen engelleri aşıp devamlı, neyi nasıl yapıldığı veya ne istenildiği bilgi akış verisini sağlayarak, oluşması muhtemel hataları tasarım, üretim sırasında önlemiş oluruz. Üretim metodu, yeni malzeme, mamul tipleri, makine, sosyal dayanışma, vb. değişikliklerle ilgili yoğun eğitim programları hakkında gerekli araştırmaları yaparak, neyi, nasıl ve ne şekilde uygulamalar gibi araştırmalı öncelikle yapmalıyız.

TOPLAM KALİTE YÖNETİMİNDE EĞİTİM

Japon kalite üstadı Kaoru Ishikawa “Kalite her bir tasarım ve prosesin içinde yer almalıdır. Muayene yoluyla kalite yaratılamaz, kalite kontrol eğitimle başlar, eğitimle biter” demişti.

Toplam Kalite Yönetim sistemini uygulamaya karar veren kurullar/kuruluşlar, eski yönetim anlayışı ve sisteminden çok farklı bir sistemi benimsemeleri gerekir. Bu sisteme tam uyum sağlayabilmeleri için, çalışanları mesleki görevlerine hazırlamak ve eğitim düzeylerinin gelişimini sağlayabilmeleri için gerekli hazırlıkları yapmaları gerekmektedir. Bu bağlamda, çalışanların eğitimi, yetiştirilmesi ve motive edilmesi Toplam Kalite Yönetim uygulamalarının temel taşlarından biri olduğunu unutmamalıyız.

Dolayısı ile TKY’ de eğitimlerde İstatistiğin bilimsel, endüstriyel veya toplumsal bir probleme uygulanmasında önce üzerinde çalışılan süreç veya ana kütle ele alınır. Bu ana kütle bir ülkedeki insanların nüfusu, kayadaki kristal miktarı veya belirli bir fabrikanın belirli bir dönemde ürettiği mallar olabilir. Bunun yerine farklı zamanlarda gözlenen bir süreç de olabilir; bu şekilde toplanan veri, zaman serisi* (*periyodik zaman aralıklarında gözlenen ölçümlerin bir dizisidir) adını alır.

Pratik nedenlerden ötürü, bütün bir ana kütle hakkında veri toplamak yerine genelde ana kütleden seçilen bir altküme (örnek veya örneklem) üzerinde çalışılır. Örnek hakkındaki veri deney veya gözlem yoluyla elde edilir. Bundan sonra veri istatistiksel çözümleme tâbi tutulur. Bunun iki amacı vardır: açıklama (betimleme) ve sonuç çıkartma.

“Toplam Kalite Yönetimi felsefesi istatistiki düşünce sistemini baz almakta, verilerden üretilen bilgilere sistematik bir yapıda planlamadan başlayarak üretime kadar var olan bir süreç içerisinde ölçme ve kıyaslamalarla değerlendirerek uygulamaya geçmektir” (43).

“Kalite güvencesi genel olarak kalite standartlarının karşılandığını tespit etmek için bir projenin/hizmetin/kurumun çeşitli yönlerinin sistematik olarak izlenmesi ve değerlendirilmesi olarak tanımlanır” (44).

Toplam Kalite Yönetimin de eğitim, üst düzey yöneticilerden, diğer personele kadar tüm organizasyon çalışanlarını kapsayacak şekilde düşünülerek verilmelidir. Bu eğitimler ile temel hedef ve politikalar çalışanlara benimsetilmiş olur, hem de TKY çalışmaları üst yönetimden başlayarak tabana kadar yayılmasını sağlarız.

Toplam Kalite Yönetimi yolunda yürümeye karar veren firmaları başarıya götüren temel ilkelerin neler olabileceğini düşündüğümüzde:

Strateji, Vizyon, Misyon ve Değerler: Kısaca, başkalarına aktarılamayacak kadar önemli bir liderlik görevi olan vizyon yaratma, firmanın en üst kademesinden başlamalı. Firmanın tüm çalışanları vizyonun belirginleşmesi sürecine katılmalılar. Belirgin bir vizyon, iş görenlere çalıştıkları işyerinin ileride yerel ve uluslararası alanda bir kuruluş haline gelebileceğini ilham ve yeterli enerjisini verebilir. Üst kademe yönetiminin misyona örnek oluşturması için inandırılması ve çalışanların da ilke merkezli liderlerde özdeşleşmelerine fırsat yaratılmasının sağlanması gerekmektedir.

Mükemmellik: Her konuda mükemmelliği aramak ve yaratmak yüksek gayret ve performans gerektirir. Kurumsal mükemmellik, erişilmesi ve ulaşılması en zor olan mükemmellik şekillerinden biridir. İnsanların işine gönül vermesini ve iş birliği yapmasını gerektirir. Her konuda olduğu gibi ortak bir vizyon, tüm bu zorlukların yenilmesine yardımcı olur. Ekip mükemmelliği, kurumsal mükemmelliğin ön koşulu olduğunu unutmamak gerekir. Ekip mükemmelliğini gerçekleştirmek için ekip vizyonu geliştirilmeli ve bu vizyon firmanın vizyonunu desteklemelidir. Bireysel mükemmellik açısından ekibin ve firmanın amaçlarını destekleyen bireysel mükemmellik göstergeleri ödüllendirilmeli ve teşvik edilmeli.

Ekip Çalışması/Kalite Kontrol Çemberleri: Kalite organizasyonu; kalite konseyi ile kalite ekiplerinin yer aldığı katılımlı ve bu ekiplerden oluşan bir ağ yapısına sahip, TKY işlemleri ile ilgili tüm faaliyetlerin ekipler tarafından yürütüldüğü bir yapı olmalıdır. Kendi kendini yöneten ekipler, kalite iyileştirme ekipleri, kalite kontrol çemberleri (QCC), sorun çözme grupları vb. bir kalite organizasyonundaki ekipler olarak tanımlayabiliriz.

Kıyaslama (Benchmarking): “Kıyaslama çalışmalarının önemi, firmalarının performans göstergelerinin değerlendirilmesinde ortaya çıkmaktadır. Bunlar arasında personel devir hızı, eğitim, karşılanamayan ve cevaplanamayan müşteri başvuru yüzdeleri, müşteri başına hizmet talepleri ve benzeri gelmektedir” (45). Firmalar kıyaslama yoluyla kendilerinden daha üstün performans gösteren firmaları inceleyerek performanslarında gereken düzenlemeleri yaparlar. Kıyaslama, faaliyet alanları birbirinden farklı firmalar arasında da yapılabilir (46). Yukarıdaki ilkeler çerçevesinde bir firmada Toplam Kalite Yönetimi’nin başarı ile uygulanabilmesi için örgüt kültüründe köklü bir değişimin olması gerektiğini kesinlikle bilmemiz gerekir.  

Firmalar, yaptıkları hataların öğrenme sürecinin bir parçası olduğunu unutmamalılar. Çevresel değişiklikleri doğru bir biçimde gözlemleyen, öğrenmeyi yaşam biçimi haline getiren, iyileşme, gelişmeye ve yeni bilgiye açık olan organizasyonlar başarıya ulaşacaklarını bilmelilerdir. Öğrenmeye daimî olarak yatırım yapan ve sürekli öğrenen firmalar gelecekte de faaliyetlerine sorunsuz biçimde devam edebilecek olanlardır.

Peter Senge, ‘BEŞİNCİ DİSİPLİN Öğrenen Organizasyon Sanatı ve Uygulaması’ kitabında, öğrenmenin nasıl anlaşılmaya başlandığını bize şöyle tanımlamaktadır.

"Öğrenen Organizasyonlar" dan söz ederken en önemli sorun, çağdaş kullanımda "öğrenmenin temel anlamını yitirmiş olmasından kaynaklanır. Kendilerine öğrenmeden ya da "öğrenen organizasyon" lar dan söz ettiğinizde çoğu insanın gözleri donuklaşır. Bunda şaşılacak bir şey de yoktur, çünkü günlük kullanımda öğrenme bilgi edinme ile eşanlamlı hale gelmiştir. "Evet, dünkü derste bunların hepsini öğrendim. " Ne var ki, bilgi edinme gerçek öğrenme ile ancak çok uzaktan ilintilidir (Senge, 1997:33).

Yine Senge öğrenmenin en geçerli tanımım, "kapasitemizi, önemli olan sonuçlar elde edecek şekilde arttırmaktır" şeklinde yapmaktadır (Senge, 1997:6).

Gerçek öğrenme, insan olmanın anlamını ta yüreğinden kavrar. Öğrenmeyle kendimizi yeniden yaratırız. Öğrenmeyle, şimdiye kadar hiçbir zaman yapamadığımız bir şeyi yapmaya muktedir hale geliriz. Öğrenmeyle dünyayı ve onunla ilişkimizi yeniden kavrarız. Öğrenmeyle, yaratma ve hayatın üretme sürecinin bir parçası olma kapasitemizi genişletiriz. Her birimizin içinde bu tür öğrenmeye karşı derin bir açlık vardır. “Antropolog Edward Hall ‘un dediği gibi İnsanlar mükemmel öğrenen organizmalardır. Öğrenme dürtüsü, cinsel dürtü kadar güçlüdür- ondan önce ortaya çıkar ve daha uzun yaşar" (47).

Sokrates, bilgi için şöyle der: “Sadece bir iyi vardır, bilgi. Sadece bir kötü vardır, cehalet” (48).

SONUÇ

Yaşadığımız yıllarda ki yoğun rekabet ortamında, işletmelerin hem iç hem de dış paydaşları, ilişkili oldukları işletmenin sürekli daha kârlı ve piyasa değeri yükselen bir konuma sahip olmasını beklemektedirler.  Böyle beklentiler, işletme yönetiminin bu doğrultuda hareket ederek, söz konusu hususlarda oluşabilecek olumsuz durumların önüne geçmek için önlemler alması gerekmektedir. Öncelikle üzerinde durulması gereken konu, maliyetleri yönetmektir. Maliyetleri yönetmek maliyetlerin hesaplanmasından ibaret olmayıp, maliyetlerde artışa sebep olan unsurların ve ürüne değer katmayan faaliyetlerin de belirlenip ortadan kaldırılması dahil olmak üzere, çok yönlü bir çalışma süreci gerektirmektedir.

Küçük adımlarla iyileştirmeleri benimseyen firmalar daha az girdi kullanımıyla daha fazla çıktı elde edilmesi, yani verimliliğe katkı sağlandığını fark ettiğinde, bunun devamlılığını yapacaktır. Bunun yanında kaliteli üretim süreçleri oluşturarak kalitesizliğin maliyetlerinden kaçınan ve kaliteli mamuller üreterek hatalı ürünlerin iadesi gibi problemlerden kurtulan işletmeler, aynı girdilerle kaliteli ve hatasız çıktılar elde edeceklerini düşünebilirler.

Sokrates’in ediği gibi “Bildiğim tek şey hiçbir şey bilmediğimdir. Kimseye hiçbir şey öğretemem, sadece onların düşünmelerini sağlayabilirim”. Sözünü hepimiz anımsarız. Bunun için de çalıştığınız işletmelerde veya kendi işlerinizde daima fikirlerimizi, düşüncelerimizi eksiksiz ve yeri geldiğinde söylenmesi, işletmelerin yeni değişimlerine yol açacağını unutmamalısınız.

Emre Kongar, Cumhuriyet Gazetesinde ki “Acemoğlu ne diyor?” yazısında mealen, dediğim ve kararların değiştirilemez gibi anlayış hâkim olduğunda, bütün karar alma süreçlerini engelleyecek kadar güçlendirilirse, o zaman gelişme duruyor, refah da dolayısı ile gerilir. Diye fikrini söylemiş. Böylesi durumları yaşayan şirketlerde olduğunu düşündüğümüz de yeni değişim süreçlerinin olamayacağını ve Toplam Kalite Yönetimin asıl amacının oluşmasını sağlayacak değişimlere kapalı kalarak, gelişimleri sağlayamayacağız demek olacağını bilmeliyiz.

“Türk Sanayicileri ve İş İnsanları Derneği (TÜSİAD) Yüksek İstişare Konseyi (YİK) toplantısında konuşan Massachusetts Teknoloji Enstitüsü (MIT) öğretim üyesi Prof. Dr. Daron Acemoğlu, Geleceği inşa etmek, geleceğin kurumlarının inşa edilmesinden ayrı düşünülemez. Şu anki konjonktürü vurgulamak istiyorum. Adalet nedir? Kurumların gelişmesi adil bir hale gelmeleriyle mümkündür. Bizim vurguladığımız bir şey var, adaleti bir tek yargı kurumlarıyla anlayamayız. Her toplumun içinde olan anlaşmazlıkları tarafsız adil bir şekilde çözümlemek çok önemli. Aynı zamanda toplumun sosyal ve siyasi olarak katılımı da çok önemli adalet için” diyerek, devam ediyor. Toplumun gücü devletin gücüdür. Devlet ile toplumun dengede olması gerekir. Ne toplum devlet kurumlarını ortadan kaldırabilecek kadar ne de devlet toplumu ezecek kadar güçlenmelidir. Özgürlüğü yaratmak, dinamik yeni fikirler yaratmak bir süreçtir. Diyor Daron Acemoğlu” (49).

Sayın Acemoğlu’nun bu sözünü şöyle değiştirebiliriz diye düşünüyorum. Son söz Şirket sahibinin veya onun temsil yetkisini kullanan Üst Yönetim Yöneticilerindir.  Bu güç tek taraflı kullanıldığında, çalışanların yönetime katılımını sağlama olanağı olmaz. Firma tarafından belirlenen misyon, vizyon ve gelişim politikalarının devamlılığı oldukça zorlanır veya olmaz. Çalışanlar dinamik ve yeni fikirleri yaratmada eksik kalırlar. Değişim olmaz. Değişimin oluşamayacağı yerde de gelişim beklenemez.

Kısaca şöyle düşünülmeli: Sermaye sahibi ve çalışanlar, geleceği inşa edebilmeleri için birbirlerine saygı, hak ve hukuk çerçevesi içinde, karşılıklı haklarının kullanımına müsaade eder ve uygulamaları bu çerçevede gerçekleşmesini sağlarlar ise, istedikleri hedeflere ulaşmaları kolay olabilir diye düşünmeliyiz.

“Peter Senge Beşinci Disiplin Öğrenen Organizasyon Sanatı ve Uygulaması kitabında ki gözden geçirilmiş baskı için ön sözünde şunu anlatıyor”.

“1990 yılının baharında, Beşinci Disiplin ‘in yazımını ve düzeltmelerini bitirmemin üzerinden henüz çok az bir zaman geçmişken, kitap baskıya girmeden hemen önce Doubleday Yayınevi'ndeki editörüm arayıp kitap kapağı için kimin yorum yazmasını istediğimi sordu. İlk defa kitap yazan biri olarak buna hiç kafa yormamıştım. Bir süre düşündükten sonra dünya çapında kalite yönetimi devriminin öncüsü kabul edilen Dr. W. Edwards Deming ‘den başkasının bir şey yazmasını istemeyeceğimi fark ettim. Neyse ki Ford'daki ortak tanıdıklarımız sayesinde kitabın bir nüshası Deming'e ulaştı. Aradan birkaç hafta geçtikten sonra aldığım mektup beni de şa­şırtmıştı”.

“Deming ‘in yazdığı kısa paragrafı gördüm. İlk cümleyi nefesimi tutarak okudum. Nasıl becerdiyse benim dört yüz sayfada anlatmaya çalıştığımı bir cümlede söylemişti. İnsanın yaşamının sonuna yaklaştığında (Deming neredeyse 90 yaşındaydı) ne kadar sarih ve doğrudan olabildiğini görmek benim için etkileyiciydi”.

“Mevcut yönetim sistemimiz insanlarımızı mahvetti. İnsanlar içsel bir motivasyon, kendine saygı, gurur, öğrenme merakı ve öğrenme hazzına sahip olarak doğarlar. Yıkım çocuklukta en iyi Cadılar Bayramı kostümü ödülü, okulda alınan dereceler, yıldızlı pekiyiler- başlar ve üniversite döneminde devam eder. İşyerinde insanlar, takımlar, departmanlar derecelendirilir, iyi olanlar ödüllendirilirken, kötü olanlar cezalandırılır. Departmanların hepsinin bir arada fakat ayrı ayrı uyguladıkları Hedeflerle Yönetim, kota, teşvik ödemeleri, iş planları bilinmeyen, bilinmesi mümkün olmayan kayıplara yol açar” (50).

Var olduğumuz için yaşamı anladığımızı sanıyoruz fakat esasında ağustos böceği gibi kendi algıladıklarımız ve anlamlandırdıklarımız kadarıyla hayatta kalmayı beceren bir başka canlı türüyüz diyebilir miyiz? Sokrates der ki, en asıl tapınma, kendini elinden geldiği kadar iyi ve adil yapmaktır.

Gökbilimcilerin şöyle bir sözleri var. Evrene her baktığımızda, yeni bir şeyler öğreniyoruz.

Aristoteles’in Metafizik adlı kitabının açılış cümlesi "Bütün insanlar, doğal olarak bilmek isterler" diye başlar (Metafizik І, 980a-21) (51). İlk çağlardan beli insanlar, gördükleri duydukları ve hissettikleri her şeyi nedir? Diye merak etmişler ve araştırmışlardır. İnsanlar bu merak edilen şeyi (öğrendiği bilgi), bilimsel veya ruhani şekli ile bir yere koymak isterler. Böyle olmasaydı gelişim olmaz, yeni bir şeylerin ortaya çıkma olanağı olmazdı.

Bunun içinde Toplam Kalite nedir? Nasıl bilgiler var? Diye baktığımızda, her seferinde farklı ve yeni birtakım bilgileri öğrenebileceğimiz kesindir diyebiliriz.

"Biz" olabilmek, "ben" le mücadeleyi gerektiriyor. Kim olduğunuz yaptığınız işlerle belirlenir.

Erdem Şeneroğlu

 

Kaynakça

(1)          Vikipedi, özgür ansiklopedi, ISO 9000, https://tr.wikipedia.org/wiki/ISO_9000

(2)          Vikipedi, özgür ansiklopedi, ISO 9000 Donald, A. Sanders, Judith A. Sanders, Richard H. Johnson, ISO 9000: Nedir? Niçin? Nasıl? https://tr.wikipedia.org/wiki/ISO_9000

(3)          Mahmut Tekin, Üretim Yönetimi, Arı Ofset Matbaacılık, Cilt 2, Konya, 1996, s: 43

(4)          Doç. Dr. Yusuf Sait Türkan, İstanbul Üniversitesi Açık ve Uzaktan Eğitim Fakültesi, Toplam Kalite Yönetimi Ortak Ders, s: 5

(5)          Yrd. Doç. Dr. Varol Koç, OMÜ Mühendislik Fakültesi- İnşaat Mühendisliği Bölümü, Standart ve Kalite Ders Notları, s: 4

(6)          Hakan Yıldırım, Marmara Üniversitesi, SBE, Uluslararası Kalite Yönetimi Bölümü, Yüksek Lisans Öğrencisi, ÖNERi.C.5.S.17. OCAK 2002.ss. 19 1-202. https://www.researchgate.net/publication/338988406_TOPLAM_KALITE_YONETIMININ_TEMEL_KAVRAMLARI

(7)          Vikipedi, özgür ansiklopedi, https://tr.wikipedia.org/wiki/ISO_9000

(8)          Doç. Dr. Yusuf Sait Türkan, İstanbul Üniversitesi Açık ve Uzaktan Eğitim Fakültesi, Toplam Kalite Yönetimi Ortak Ders, s: 157

(9)          Lawrence Fredman, Strateji (Bir Tarih), İstanbul, Alfa Yayınları 2. Basım 2015. S,137, Önsöz

(10)        Zühal Akal, 1998, İşletmelerde Performans Ölçüm ve Denetimi: Çok Yönlü Performans Göstergeleri, Milli Prodüktivite Merkezi Yayınları No: 473, Ankara.

(11)        Zuhal Akal, (1992), İşletmelerde Performans Ölçüm ve Denetimi: Çok Yönlü Performans Göstergeleri, Ankara: MPM Yayınları No:473. Muhittin Şimşek ve Mustafa Nursoy (2002), Toplam Kalite Yönetiminde Performans Ölçme, İstanbul: Hayat Yayıncılık

(12)        İsmail DÜNDAR, (2005), Otomotiv Sektöründe Kurumsal Karne Uygulamasına Dayalı Performans Yönetim Sistemi Kurulması ve Değerlendirilmesi. Yüksek Lisans Tezi. Çukurova Üniversitesi Fen Bilimleri Enstitüsü Endüstri Mühendisliği Ana Bilim Dalı, s.16

(13)        Yrd. Doç. Dr. Uğur ÖZER, T.C. Hitit Üniversitesi Spor Bilimleri Fakültesi/Spor Yöneticiliği Bölümü, Toplam Kalite Yönetimi Ders 1 sunumu,

http://web.hitit.edu.tr/dosyalar/duyurular/ugurozer@hititedutr260920172F9Q1A2C.pdf

(14)        Vikipedi, özgür ansiklopedi, https://tr.wikipedia.org/wiki/Toplam_kalite_yönetimi

(15)        İsmail Efil, Toplam Kalite Yönetimi ve Toplam Kaliteye Ulaşmada Önemli Bir Araç, ISO 9000 Kalite Güvence Sistemi, Bursa: Uludağ Üniversitesi Basımevi, 1995, s:29

(16)        A. Kuloğlu, “Değişim ve Organizasyon”, Millî Savunma Bakanlığı TKY Semineri, Ankara, 1998, s: 119-127

(17)        Peter F. DRUCKER, Kapitalist Ötesi Toplum, İnkılap Yayınları, İstanbul 1993, s: 69

(18)        Sevim Adnan. (1999). Toplam Kalite Yönetiminde... Eskişehir: T.C. Anadolu Üniversitesi Yayınları. s. 26-32.

(19)       Doç. Dr. Mine SARAN, Araştırma Gör. Gül Coşkun, Doktora Öğrencisi Fulden İNAL ZOREL, Doktora Öğrencisi Zeynep AKSOY, Ege Üniversitesi İletişim Fakültesi Halkla İlişkiler ve Tanıtım Bölümü, Journal of Yaşar University 2011 22(6) 3732-3747, Üniversitelerde Sosyal Sorumluluk Bilincinin Geliştirilmesi: Ege Üniversitesi Topluma Hizmet Uygulamaları Dersi Üzerine Bir Araştırma, s. 3734

(20)       Ahmet Taner Kışlalı. (1987), Siyaset Bilimi, Ankara, Ankara Üniversitesi Basın Yayın Yüksek okulu Yayınları No:9, s: 390

(21)        Kaizen Atölyesi, https://kaizenatolyesi.com.tr/anasayfa/danismanlik-hizmetleri/saha-yonetimi/saha-performans-yonetimi/

(22) Hakan Yıldırım, ‘Toplam Kalite Yönetiminin Temel Kavramları’ OCAK 2002.ss.191-202.

https://dergipark.org.tr/tr/download/article-file/953698

(23) Serkan YEŞİLBAYIR, (2007), Toplam Kalite Yönetim, İstanbul Teknik Üniversitesi Fen Bilimleri Enstitüsü Makina Mühendisliği, Yüksek Lisans Tez

(24)        Ahmet Öztürk, (2009), ‘Kalite Yönetimi ve Planlaması’, Ekin Yayınevi, Bursa, s: 2,3

(25)        Yasin Serhat Şen, Dr. William Edwards Deming ve R. Joseph Moses Juran (Sunum) T.C. Beykent Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü İşletme Yönetimi Ana Bilim Dalı İşletme Yönetimi Bilim Dalı, İstanbul-2012, s. 14, 15

(26)        Prof. Dr. İsmail Efil, Toplam Kalite Yönetimi ve Toplam Kaliteye Ulaşmada Önemli Bir Araç: ISO 9000 Kalite Güvence Sistemi, U.Ü. Yayınları, Bursa, 1996. https://tr.wikipedia.org/wiki/Philip_B._Crosby#cite_note-3

(27)        Ufuk Gencel, Yükseköğretim Hizmetlerinde Toplam Kalite Yönetimi ve Akreditasyon, Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi Cilt 3, Sayı:3, 2001, s. 169

(28)        Kaya Ağın, (2020). ‘Yönetimlerde Kaizen Felsefesi’, 19 Mayıs Sosyal Bilimler Dergisi, 2020, Cilt: 1, Sayı: 1, Makale geliş tarihi: 06/03/20, Makale kabul tarihi: 24/03/20, Orcid No: 0000-0003-2783-5334, s: 68   Erzincan. Erzincan Üniversitesi Meslek Yüksekokulu, Yönetim ve Organizasyon Bölümü, kagin@erzincan.edu.tr

(29)        Mehmet Emin Demir, İşletmelerde ISO 9001:2000 Kalite Yönetim Sistemi Uygulamalarının İnsan Kaynakları Yönetiminin Etkenliği Üzerine Bir Araştırma, Yüksek Lisans Tezi, T.C. Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü İşletme Anabilim Dalı Yönetim ve Organizasyon Bilim Dalı

(30)        Cengiz Pak ‘Kaizen ile Yalın Yönetim arasında ne fark var’? Güncelleme19, şubat, 2011 in Kaizen, ziyaret tarihi: 04,12,2021

http://www.cengizpak.com.tr/kaizen-ile-yalin-yonetim-arasinda-ne-fark-var/

(31)        Masaaki İmai ‘Kaizen / Japonya'nın Rekabetteki Başarısının Anahtarı’. 2019. Kalder Yayınları, İstanbul

(32)        Gemba Partner, ‘Neden Yalın Üretim’? ziyaret tarihi:04,122021 04,12,2021

https://www.gembapartner.com/iletisim-2/

(33)        Vikipedi, özgür ansiklopedi. “Deming ‘in bilimsel hayatı” (27.11.2021)

https://tr.wikipedia.org/wiki/William_Edwards_Deming

(34)        John Hunter, ‘CuriousCat.com’ kurucusu. (15 Ekim 2012). https://deming.org/deming-chain-reaction/

(35)        Demet Esim, Kalite Yönetim Felsefesi Guruları ve Modelleri,

https://www.academia.edu/4753400/Kalite_Y%C3%B6netim_Felsefesi_Gurular%C4%B1_ve_Modelleri

(36)        deming.org, Derin Bilginin Deming Sistemi® (SoPK) https://deming.org/explore/sopk/

37)         Deming ‘in Derin Bilgi Sistemi, Bilgi Kuramı ve devamları. https://deming.org/demings-system-of-profound-knowledge/

(38)        Sait Patır, (2008). Kalite Anlayışında Altı Sigma Yaklaşımı, Malatya. İnönü Üniversitesi, İşletme Bölümü, Sayısal Yöntemler ABD, Elektronik Sosyal Bilimler Dergisi, www.esosder.org ISSN:1304–0278 Bahar-2008 C.7 S.24 (063-083), s: 66

(39)        İsmail Bakan. (2006). Çağdaş Yönetim Yaklaşımları. İstanbul: Beta Yayınları

(40)        deming.org sitesi. https://deming.org/explore/sopk/

(41)        Sibel Çağlar, (27/02/2017). “80/20 Pareto Kuralı Nedir? Nasıl Çalışır?”  Güncelleme 20/09/2021

(42)        Prof. Dr. Ahmet Çolak, “Kalite Kontrolde İstatistiksel Teknikler sunumu”. Ankara Üniversitesi / Ziraat Fakültesi / Tarım Makineleri ve Teknolojileri Mühendisliği Bölümü / Tarım Makinaları Anabilim Dalı, https://acikders.ankara.edu.tr/pluginfile.php/50672/mod_resource/content/1/11.%20HAFTA.pdf

(43)        Aydemir Gizem, (31.01.2011). “Toplam Kalite Yönetimi Felsefesi”.

https://ggizemaydemir.wordpress.com/2011/01/31/toplam-kalite-yonetimi-felsefesi/

(44)        Özer Mahmut, Zonguldak Karaelmas Üniversitesi, Mühendislik Fakültesi, Elektrik Elektronik Mühendisliği Bölümü, Zonguldak, Türkiye, Gür Bekir S., Yıldırım Beyazıt Üniversitesi, Mühendislik ve Doğa Bilimleri Fakültesi, Bilgisayar Mühendisliği Bölümü, Ankara, Türkiye, Küçükcan Talip, Marmara Üniversitesi, Ortadoğu Araştırmaları Enstitüsü, İstanbul, Türkiye, (2011), Kalite Güvencesi: Türkiye Yükseköğretimi için Stratejik Tercihler, Yükseköğretim ve Bilim Dergisi/Journal of Higher Education and Science Cilt 1, Sayı 2, Sayfa.60

(45)        Canan Çetin, Besim Akın ve Vedat Erol 2001. Toplam Kalite Yönetimi ve Kalite Güvence Sistemi (ISO 9000-2000 Revizyonu) İlke, Süreç, Uygulama. Beta Basım: İstanbul

(46)        Cook, C.W, Hunsaker, P.L., & Coffey, R.E. (1997). Management and Organizational Behavior. 2.Baskı. Chicago: Irwin.s.131

(47)        Peter M. Senge, (2018-19. Bs.). Beşinci Disiplin Öğrenen Organizasyon Sanatı ve Uygulaması, Eylemlerimiz Gerçekliğimizi Nasıl Yaratır, s:33, İng. Çev.: İldeniz Ayşegül- Doğukan Ahmet- Pala Barış, İstanbul: Yapı Kredi Yayıncılık

(48)        Sibel Çağlar, 17.04.2019, Güncelleme:25.05.2021 https://www.matematiksel.org/sokrates-neden-felsefenin-donum-noktasi-olarak-kabul-edilir/

(49)        Tiraj İnternet sitesi Gündem Ekonomi haberleri 19 Ekim 2021, TÜSİAD toplantısı konuşan Prof. Acemoğlu Türkiye'deki gerilemeye dikkat çekti. https://www.tiraj.com.tr/haberler/tusiad-toplantisi-konusan-prof-acemoglu-turkiyedeki-gerilemeye-dikkat-cekti

(50)        Peter M. Senge, (2018-19. Bs).  Beşinci Disiplin Öğrenen Organizasyon Sanatı ve Uygulaması, Gözden Geçirilmiş Baskı İçin Önsöz, s: 10, İng. Çev.: Ayşegül İldeniz-Ahmet Doğukan-Barış Pala, İstanbul: Yapı Kredi Yayıncılık

(51)        Mehmet ÖNAL. Aristoteles'in Metafizik ‘in de İlahiyatın Yeri Ya Da Felsefenin ve Dinin Ortak Alanı İlahiyat. Süleyman Demirel Üniversitesi İlahiyat Fakültesi Dergisi Yıl: 2013/1, Sayı: 30 S.48